विकास वहस

रमेश भट्टराई युनाइटेड इन्स्योरेन्स लिमिटेडका कामु प्रमुख कार्यकारी अधिकृत हुनुहुन्छ । गत बैशाखमा नायव महाप्रवन्धको रुपमा यूनाईटेड इन्स्योरेन्स कम्पनी (नेपाल) लिमिटेडमा प्रवेश गर्नु भएको भट्टराईले कार्यभार सम्हालेको ३ महिनामै उक्त जिम्मेवारी पाउनुभएको हो । त्यसो त, उहा“को बीमा करियरको सुरुवात पनि सन् १९९९ मा सोही कम्पनीबाट भएको हो । बीमा क्षेत्रमा करिब २० बर्षको अनुभव स“गाल्नुभएका भट्टराईले शंकरदेव क्याम्पसबाट व्यवस्थापन संकायमा स्नातकोत्तरसम्मको अध्ययन गर्नुभएको छ । २६ वर्ष अघि स्थापना भएको र ठूला व्यवसायिक घरानाले चलाएको यो कम्पनीका परिसूचकहरु आज कमजोर छन् ? बीमा समितिले यसै आर्थिक वर्षसम्म न्युनतम १ अर्ब रुपैयाँ पुँजी हुनुपर्छ भनेको छ तर यो कम्पनी किन ३० करोड रुपैयाँ लगानीमा चलिरहेको छ ? कामु सीईओ भएको ७ महिनामा भट्टराईले कम्पनीमा के परिवर्तन गर्नुभयो ? कम्पनीको भावी योजना के के छन् ? प्रस्तुत छ यिनै विषयमा केन्द्रित भई  विकासन्यूज डटकमका लागि शंकर अर्यालले कामु सीईओ भट्टराईसँग गरेको विकास बहस । युनाइटेड इन्स्योरेन्स अहिले २६ वर्षमा चलिरहेको छ, कम्पनीको प्रोमोटरहरु पनि उच्च प्रोफाइलका छन्, तर कम्पनीचाहीँ जुनकुनै हिसाबले पनि कमजोर छ, यस्तो किन भयो ? युनाइटेड इन्स्योरेन्स कम्पनी २०५० सालमा स्थापना भएको हो । वास्तवमा भन्ने हो भने जनरल इन्स्योरेन्स सेवा मात्र सञ्चालन गर्ने निजी क्षेत्रको यो नै सबैभन्दा पुरानो स्वदेशी कम्पनी हो । तपाईँले भन्नु भए जस्तै यस कम्पनीमा चौधरी ग्रुप, एनबी ग्रुप, विजयबहादुर श्रेष्ठ, शशीकान्त अग्रवाल जस्ता चर्चित ग्रुप र उच्च प्रोफाइलका प्रोमोटर र सञ्चालकहरु छन् । त्यतिमात्र होइन, अहिले जनरल इन्स्योरेन्सको बजारमा सफल र चर्चित भएका अनुहारहरु पनि धेरैजसो यही कम्पनीका उत्पादनहरु छन् । म आफैं पनि यही कम्पनीको प्रोडक्ट हुँ । सन् १९९९ मा यहाँबाट करियर सुरुवात गरेको मैले जनरल इन्स्योरेन्स क्षेत्रबारे जे सिकेँ, जे जानेँ त्यो यहीँबाटै सम्भव भएको हो । यद्यपि व्यवसायको आकार, वासलात र अन्य पक्षहरुबाट पनि यो कम्पनी कमजोर भएको कुरा सत्य हो । कम्पनीको इतिहासको हिसाबले हेर्ने हो भने अहिले यो कम्पनी बीमा बजारमा नेतृत्वदायी भूमिकाका रहनुपथ्र्यो तर सकिएन, यसका केही कारणहरु छन् । वास्तवमा हाम्रो कम्पनीको सबैभन्दा कमजोरीको पक्ष भनेकै जनशक्ति व्यवस्थापन रहन गयो । २६ बर्षको दौरानमा कम्पनीले १२ जना प्रमुख कार्यकारीहरुलाई फेरिए । सरदरमा एक जना प्रमुख कार्यकारी अधिकृत औसतमा २ वर्ष मात्र रहेको देखिन्छ । अर्को कुरा, पछिल्ला कार्यकालहरुमा आएका प्रमुख कार्यकारीहरुले संस्थाको वृद्धि र विकासका लागि ठोस् भूमिका खेल्न सकेनन् । त्यसको कारण एउटा बीमासम्बन्धी ज्ञानको कमी हो । कार्यकारीहरु नै क्षमतावान नहुँदा यसले तल्ला तहका कर्मचारीहरुको समेत वृत्ति विकासमा अवरोध पुग्न थाल्यो, त्यसैले राम्रा कर्मचारीहरुले धमाधम जागिर छाड्न थाले । यसले बीमाको आधारभूत संरचना नै तहसनहस बनाइदिएको रहेछ । तर अब पुरानो अवस्था रहँदैन, यहाँ म आएको करिब ७ महिनामात्र भएको छ । यसबीचमा मैले यही बुझेर नै जनशक्तिको व्यवस्थापन र वृत्ति विकासमा ध्यान दिएको छु । म आउँदा खाली रहेका महत्वपूर्ण व्यवस्थापकीय पदहरुमा उपयुक्त र सक्षम व्यवस्थापकहरु नियुक्त गरेको छु । अहिले कम्पनी कमजोर भयो भन्दैगर्दा दुई विकल्प सोच्नुपर्छ, एउटा एक्विजिसनमा गएर अरुलाई सुम्पिने र अर्को आक्रामक रुपमा अघि बढ्ने । पहिलो विकल्प अहिलेको लागि आउटडेटेड भइसक्यो । त्यसैले अहिलेको अवस्थामा दोस्रो विकल्प नै निर्विकल्प हो । त्यसैले अब कम्पनी पूर्ण क्षमतामा चल्छ । तपाईँले त कम्पनीको एउटा मात्रै समस्या बताउनुभयो, के ‘राइट म्यान, राइट प्लेस’ नहुनु मात्रै कम्पनीको दुर्भाग्य हो त ? मुख्य रुपमा त्यही हो । यसअघिका कार्यकारी प्रमुखहरु जो एकातर्फ बीमा क्षेत्रको उपयुक्त ज्ञान नभएका थिए भने दोस्रो व्यक्तिगत स्वार्थलाई संस्थागत स्वार्थभन्दा माथि राख्ने खालका थिए । उनीहरुका कारण नै कम्पनीको दुर्गति भएको हो । म अहिले कसैको नाम लिन चाहन्न तर बजारले बुझेको छ, कम्पनीमा कसको भूमिका के भयो भनेर । अब विगत त फर्केर आउँदैन । तपाईँ यसमा पनि विश्वस्त हुनुस्, अब विगतको नियति पनि फर्केर आउँदैन । बजारमा राम्रो छवि बनाएका व्यक्तिहरु पनि यस कम्पनीको सीईओ भएका थिए । तर उनीहरुले किन राम्रो गर्न सकेनन् ? हो, सुरुसुरुमा राम्रा मान्छेहरु पनि आए । त्यसबेला कम्पनीको अवस्था पनि राम्रो थियो । राम्रा मान्छेको राम्रो योगदानलाई पनि हामीले भुल्नु हुँदैन । तर एउटा मान्छेको योगदान सँधैंभरि हुन सक्दैन, राम्रो मान्छेले बर्षौं लगाएर आर्जन गरेको ख्यातीलाई नराम्राले एकैछिनमा रित्याइदिन सक्छन् । त्यसैले सक्षम व्यवस्थापन निरन्तर कायम रहिरहन नसक्नु नै कम्पनीको दुर्भाग्य भयो । अहिलेको बजारले २० ओटा कम्पनी धान्नसक्ने अवस्थामा छ भन्ने मलाई लाग्दैन । अहिले नेपालको निर्जीवन बीमा व्यवसायको आकार भनेको २१०० करोड मात्रै हो । औसत १ अर्बको कारोबार गरेर एउटा बीमा व्यवसाय कसरी चल्न सक्छ । त्यसैले बीमा कम्पनीहरुमा पनि मर्जरको आवश्यकता छ । तर क्रसहोल्डिङको समस्याले हामीले साझेदार नपाएको कुरा सत्य हो । एउटा व्यक्तिले एउटा कम्पनी बाहेक अरुमा संस्थापक शेयर होल्ड गर्न नपाउने नियम लगाइदिने हो भने एक वर्षभित्र अधिकांश कम्पनीहरु मर्जरमा जान्छन् । संस्थामा कसले कस्तो कमजोरी गर्यो, त्यो बताइदिनुस् न ? कोही जनशक्ति व्यवस्थापनमा कमजोर थिए होलान्, कोही नयाँ प्रोडक्टहरु ल्याउने मामिलामा चुके होलान्, कसैले राम्रो मार्केटिङ गर्न सकेनन् होला, कसैले दाबी भुक्तानीका सम्बन्धमा कमजोरी गरे होलान् । त्यस्ता गल्ती र कमजोरीहरु कति जानीजानी भए होलान्, कति अन्जानमा भए होलान् । तर म यहाँनिर कसैको नाम लिन चाहन्न । अहिले कम्पनीको अवस्था कस्तो छ ? अहिले संस्थाका सूचकहरु कमजोर अवस्थामा छन् । वास्तवमा वित्तीय सूचक भनेको सवल व्यवस्थापन र संस्थागत प्रगतिको ऐना हो । यद्यपि त्यस्ता सूचकहरुले केही समय अघिको अवस्थालाई चित्रित गर्छ । पहिले संस्थाको आन्तरिक अवस्था कमजोर थियो, त्यसैले आजको दिनमा सूचकहरु कमजोर देखिएका हुन् । तर म आएपछि व्यवस्थापकीय रुपमा संस्थाले राम्रो प्रगति हासिल गरिसकेको छ । मैले संस्थाका कर्मचारीहरुमा विश्वास र उत्प्रेरणा जगाउने काम गरेको छु । हाम्रोजस्तो सेवामुखी क्षेत्रको सफलताको पहिलो आधार भनेकै कर्मचारी व्यवस्थापन हो । उपयुक्त मान्छेलाई उपयुक्त जिम्मेवारी दिएको छु । रिक्त स्थानहरुमा नयाँ जनशक्तिहरु रिक्रुमेन्ट गरेको छु । त्यसले निकट भविष्यमा वित्तीय सूचकहरुमा समेत सकारात्मक प्रभाव पार्नेमा म विश्वस्त छु । तर अहिले पनि कम्पनी कामु कार्यकारी प्रमुखकै भरमा चलेको छ, माफ गर्नुहोला, तपाईँ आफैँ कामु सीईओ हुनुहुन्छ । पूर्णकालीन सीईओ किन नियुक्त नगरेको ? यो त बोर्डकै विषय भयो । तर म कामु नै भए पनि बोर्डले मलाई पूर्णकालीन सीईओ बराबरकै अधिकार दिएको छ । मैले पनि कामु छु भनेर कम ‘डेडिकेटेड’ भएर काम गरेको छैन । मेरो इन्स्योरेन्स करियको प्रारम्भ नै यहाँबाट भएकोले पनि मलाई यो कम्पनीप्रति पूर्ण समर्पण र माया छ । मैले यसको सुधारका लागि हरसम्भव प्रयास गरिरहेकै छु र त्यसमा सफलता पनि पाइरहेको छु भन्ने लाग्छ । तपाईँ यहाँ आउनुभएको ६ महिना नाघ्यो । पहिले र अहिलेको अवस्थामा ठोस् सुधार चाहिँ के आयो ? म आउँदा संस्थाको अवस्था जर्जर थियो । मार्केटिङ विभाग प्रमुखविहीन थियो । अन्डरराइटिङ विभाग प्रमुख पनि जागिर छोड्ने तयारीमा हुनुहुँदो रहेछ, उहाँ पनि जानुभयो । पुनर्बीमा विभाग पनि खाली थियो । मलाई त कहिलेकाँही चलचित्रको कहानी जस्तो लाग्छ । अहिले मेरो विश्वासमा सबै विभागीय प्रमुखहरुलाई ल्याएको छु । अहिले मसहित मार्केटिङ, आरआई, अन्डरराइटिङ, मार्केटिङ विभागहरुमा नयाँ नियुक्ति गरिएको छ । उहाँहरु अनुभवी र सक्षम हुनुहुन्छ । पहिलेका विभागीय प्रमुखहरु चाहिँ तपाईँ आएपछि गए कि पहिले नै गएका थिए ? साथै, उनीहरु किन गए ? केहीले पहिलेको व्यवस्थापनसँग असन्तुष्ट भएर पहिले नै जागिर छोड्भएको थियो । म आएलगत्तै बजारमा तीनओटा नयाँ कम्पनीहरुले कारोबार सञ्चालन सुरु गर्ने तयारी गरे । त्यसैले पछि केही साथीहरु वाहिर गए । हामीले पनि धेरैचोटी समाचार लेख्यौं, युनाइटेड इन्स्योरेन्समा कर्मचारीको पहिरो लाग्यो भनेर । वास्तवमा कर्मचारीहरु टिक्नै नसक्ने समस्या चाहिँ किन भएको रहेछ ? मैले अघि पनि भनेँ, हाम्रोजस्तो सेवामुखी संस्थाको मुख्य आधार भनेकै कर्मचारीहरु हुन् । त्यसो भन्दैमा यो क्रिकेट खेलेजस्तो पनि होइन, ब्याट्सम्यान चम्कँदैमा खेल जितिने । वास्तवमा टिमवर्कले मात्र कुनै पनि सेवामुखी संस्थालाई सफल बनाउन सक्छ । यहाँ त्यही नभएको हो । टिमवर्कको स्पिरिटमा उच्च तहको व्यवस्थापनले उपयुक्त रुपमा ह्यान्डिलिङ गर्न नसक्नु नै त्यसको कारण हो भन्ने लाग्छ । हामीसँग अहिले २९ ओटा शाखाहरु छन् । तपाईँले भन्नुभएजस्तै कुनै शाखाहरुमा त असिस्टेन्ट लेभलका कर्मचारीले बिहान अफिस खोल्ने र बेलुकी बन्द गर्ने तर दिउँसो कोही नहुने अवस्था पनि आएको रहेछ । म आएपछि त्यस्तो क्रम निकै कम भएको छ । अहिले हामीसँग १७५ जना कर्मचारी छन् । शाखाहरुको आवश्यकता र सिफारिस अनुसार कर्मचारीहरु थप गर्दै जान्छौं । अब अलिकति प्रसंग बदलौं, युनाइटेड इन्स्योरेन्सको पुँजी अझै पनि ३० करोड मात्रै छ, बीमा समितिले समय थप गर्दा पनि चुक्ता पुँजी पुर्याउने समय अब ६ महिना मात्र बाँकी छ, कहिले पुर्याउनुहुन्छ १ अर्ब पुँजी ? मर्जरको लागि हामीले प्रयास गरेका थियौं तर यो बेमौसमी रहेछ । अब हामी मर्जरमा नजाने भएका छौं । हामीले पहिले १० प्रतिशत बोनस शेयर र त्यसपछि शतप्रतिशत हकप्रद शेयर दिने भनेका थियौं, तर हाम्रो रिजर्भमा वितरणयोग्य रकम नभएको भनेर बीमा समितिले त्यसलाई रोकिदियो । अबको अवस्थामा हाम्रो पुँजी पुर्याउने विकल्प भनेको हकप्रद शेयर जारी गर्ने नै हो । अब विशेष साधारणसभा डाकेर २४० प्रतिशत हकप्रद प्रस्ताव पारित गराउँछौं । पहिले पनि हामीले त्यो प्रस्ताव लगेका थियौं । तर अग्निबीमा रोकिएको अवस्थामा बीमा समितिले स्वीकृति दिन मानेन । तर अहिले अग्नि बीमा खुलिसकेको छ । अब समितिले त्यस्तो स्वीकृति दिने बाटो समेत खुलेको छ । अव हामीलाई कुनै समस्या छैन । युनाइटेड इन्स्योरेन्सप्रति बीमा समिति अलिकति अनुदार देखियो, यसको कारण प्रोमोटरसँग सम्बन्धित मुद्दा पनि एउटा हो भनिन्छ । नियाकमसँग त्यस्तो असमझदारीको अवस्था चाहिँ किन देखियो ? होइन, बीमा समिति हामीप्रति कहिले पनि अनुदार भएको मैले पाइँन । बोनस र हकप्रद रोकिनुमा हाम्रो नै केही कमजोरी भए । सीटीस्काईलाई दिनुपर्ने दाबीको पुनर्बीमा नआएकोले हामीले धेरै रकम छुट्याउनुपर्ने भयो । त्यसैले हाम्रो रिजर्भ नकारात्मक हुन गयो । त्यस्तो अवस्थामा रोकिएको बोनसलाई हामीले बीमा समिति पूर्वाग्रही भएको मान्नु हुँदैन । अग्नि बीमा रोकिँदा हकप्रदको स्वीकृति नदिनु पनि ठीकै हो । अबको दिनमा त्यस्तो समस्या छैन । समितिले पनि हामीलाई त्यसैअनुसार व्यवहार गर्छ । सीटीस्काईले दाबी गरेको रकम कति हो ? पुनर्बीमा दाबी गरिएको कति रकम प्राप्त भयोे ? हामीले सीटीस्क्यापलाई तिर्नुपर्ने ५४ करोड थियो । पुनर्बीमाबाट ४४ करोड आउनुपर्ने थियो । पहिले आएको थिएन, अहिले सबै रकम आइसक्यो । त्यो पैसा यो बर्षको नाफामा जोडिएर आउँछ । युनाइटेड इन्स्योरेन्सको शेयर पहिले १७/१८ सय रुपैंया पुगेको थियो, अहिले ६/७ सयमा झरेको छ । कम्पनीको कारणले त साना लगानीकर्ताले करोडौं गुमाउनु पर्यो होइन ? हो । तर त्यसमा कम्पनी मात्रै दोषी छैन । कतिपय गिरावट बजारै कारणले पनि भएका हुनसक्छन् । केही कारण हाम्रो आन्तरिक पनि हुन सक्छ । तर बाह्य तत्वहरुलाई त हामीले रोक्न सक्दैनौं, तर आन्तरिक पक्षहरुलाई भने सबल बनाउँदै जाने हो । मलाई लाग्छ संस्था टिक्न पहिलो कर्मचारीको कम्पनीप्रतिको भरोसा चाहिन्छ, जसबारे मैले पहिले नै भनिसकेँ । दोस्रो, ग्राहकहरुको कम्पनीप्रतिको विश्वास चाहिन्छ । ताकि यो कम्पनीमार्फत् इन्स्योरेन्स गर्दा समस्या पर्दा सहज रुपमा भुक्तानी पाइन्छ भन्ने विश्वास होस् । तेस्रो भनेको लगानीकर्ताको पक्ष हो । यो कम्पनीमा लगानी गर्दा उचित प्रतिफल पाउँछु भन्ने विश्वास दिलाउँनुपर्छ । त्यसको लागि म लागिरहेको छु । त्यसको वस्तुगत आधार चाहिँ के छ ? म आउँदा दाबी भुक्तानीको पेन्डिङ फाइल १९०० भन्दा बढी थियो, यो १५५० को हाराहारीमा झरिसकेको छ । यसबीचमा हामीले साढे १२ करोडको दाबी भुक्तानी दिएका छौ । हामीले अहिले ‘दाबी ठाम्को ठाम्, युनाइटेड इन्स्योरेन्समै जाम्’ भन्ने प्रोडक्ट लिएर आएका छौं । यसले घटनास्थलमै गएर दाबी भुक्तानी दिने व्यवस्था गरेको छ । जनरल इन्स्योरेन्स कम्पनी भनेको अल्पकालीन प्रकृतिको व्यवसाय हो । हामीले विश्वास जित्न सक्यौं भने पुरानै स्ट्रेन्थमा फर्किन हामीलाई कुनै गाह्रो हुँदैन । अबको जमानामा मार्केटिङले ल्याउने भनेको विजिनेस होइन, सूचना मात्र हो । विजिनेस लिन त कम्पनी नै जानुपर्छ र विश्वास दिलाउनुपर्छ । अहिले हामी यस्ता आन्तरिक पक्षहरुमा निकै सबल र प्रतिस्पर्धी भइसकेका छौं, यसको नतिजा तेस्रो चौमास देखिको रिपोर्टमा देखिन थाल्छ । तपाईँको कार्यकालमा कम्पनीलाई कुन स्तरमा पुर्याउनुहुन्छ ? मैले अहिले शाखाको पुनर्संरचना, नयाँ ग्रोडक्ट र दाबी भुक्तानी जस्ता पक्षहरु सबल बनाउँदै जाने सोच बनाएको छु र त्यसका लागि आवश्यक कर्मचारी व्यवस्थापन पनि गरिसकेको छु । मैले यही अवस्थामा स्वतन्त्र रुपमा काम गर्न पाएँ भने एक वर्षभित्रै कम्पनीलाई सबल र प्रतिस्पर्धी अवस्थामा पुर्याउन म सफल हुन्छु भन्ने मलाई विश्वास छ । त्यसका लागि मसँग ठोस् आधार पनि छ । बीमा बजारमै चर्चित व्यवस्थापकले मैले कम्पनी भरेको छु । दिवस तिमिल्सिना अन्डरराइटिङ प्रमुख भएर आउनुभएको छ, विष्णु सुवेदी मार्केटिङ विभाग प्रमुख हुनुहुन्छ, प्रशान्त न्यौपाने दाबी भुक्तानीमा लामो अनुभव भएको व्यक्ति हुनुहुन्छ । अब हामी पुँजी पुर्याएर आउँछौं र टिमवर्कमार्फत् कम्पनीलाई पूर्ण क्षमतामा चलाउछौं । १ बर्षभित्रै कम्पनीलाई निर्जीवन बीमा कम्पनीमध्ये हरेक हिसाबले ७/८ नम्बरमा आउनसक्ने वातावरण बन्छ । हामी विशेष साधारणसभामा जाँदैछौं । एनएफआरएस प्रणालीका कारण वार्षिक साधारणसभामा ढिलाई हुने भएकोले विशेषसाधारणसभामा जाना लागेका हौं । त्यसले हकप्रद पारित गरेसँगै प्रक्रियामा जान्छ । पुँजी पुगेपछि बजारमा एउटा छुट््टै किसिमको विश्वास र तरंग आउँछ त्यसपछि कम्पनीले गति लिन्छ । मर्जरको अवधारणा ‘आउटडेटेड’ भयो भन्नुभयो, कसरी ? होइन, अहिलेको अवस्थामा तपाईँ हेर्नुहुन्छ भने धेरैजसो कम्पनीका मुख्य मालिकहरु एउटै छन् । जीवनबीमा र निर्जीवन बीमा दुवै कम्पनीमा यस्तो समस्या उस्तै छ । क्रसहोल्डिङको यस्तो समस्याले गर्दा बीमा क्षेत्रमा मर्जर नीति अघि बढ्न नसकेको हो । अहिलेको बजारले २० ओटा कम्पनी धान्नसक्ने अवस्थामा छ भन्ने मलाई लाग्दैन । अहिले नेपालको निर्जीवन बीमा व्यवसायको आकार भनेको २१०० करोड मात्रै हो । औसत १ अर्बको कारोबार गरेर एउटा बीमा व्यवसाय कसरी चल्न सक्छ । त्यसैले बीमा कम्पनीहरुमा पनि मर्जरको आवश्यकता छ । तर क्रसहोल्डिङको समस्याले हामीले साझेदार नपाएको कुरा सत्य हो । एउटा व्यक्तिले एउटा कम्पनी बाहेक अरुमा संस्थापक शेयर होल्ड गर्न नपाउने नियम लगाइदिने हो भने एक वर्षभित्र अधिकांश कम्पनीहरु मर्जरमा जान्छन् । अलिकति समष्टिगत कुरा गरौं, निर्जीवन बीमा क्षेत्रमा अहिले भएका मुख्य समस्याहरु के के हुन् ? जुनकुनै विषयमा पनि समस्या भइहाल्छ, हाम्रो क्षेत्रमा पनि गलत मनसायले बीमा गर्ने, दाबी भुक्तानी लिन खोज्ने समस्याहरु छन् ।कतिपयले समय जानीजानी दुर्घटना गराइदिने, हुँदै नभएको दाबी माग्ने, नक्कली घाइते बनाएर र नक्कली बिल बनाएर दाबी गर्ने जस्ता कामहरु हुने गर्दछन् । त्यस्तो अवस्थामा समस्यासँग भाग्ने नभई त्योसँग जुध्नु नै बुद्धिमत्तापूर्ण निर्णय हो । यसबीचमा बीमा समिति गरेका दुई निर्णयहरुले त्यस्तो समस्या रोक्न ठूलो सहयोग गर्यो । पहिलो प्रोमोटरको व्यवसाय सम्बन्धित बीमा कम्पनीले गर्न नपाउने निर्णय जसले उच्च तहका व्यवस्थापकहरुको ठूलो समस्या हल भयो र दोस्रो नगद प्रिमियम प्राप्त नभई बीमा पोलिसी कायम भएको नमानिने, जसले मार्केटिङका कर्मचारीहरुको समस्या समाधान भयो । त्यसैले केही नीतिगत र केही व्यवहारिक रुपमा सचेत भएर समस्या समाधानको पहल हुँदै जानुपर्छ ।

परशुराम कुँवर क्षेत्री,प्रमुख कार्यकारी अधिकृत–जनता बैंक नेपाल लिमिटेड जनता बैंक नेपाल लिमिटेडका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत परशुराम कुँवर क्षेत्री बैकिङ क्षेत्रमा परिचित नाम हो । स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ट बैंक, नेपाल बैंक, सिटिजन्स बैंक इन्टरनेशनल, बैंक अफ एशिया नेपाल, ग्राण्ड बैंक हुँदै क्षेत्रीले विगत डेढ वर्षदेखि जनता बैंक नेपालमा व्यवस्थापकीय नेतृत्व गरिरहनु भएको छ । उहाँ जनता बैंक र सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंकबीच मर्जको प्रक्रियादेखि यस बैंकमा संलग्न हुनुहुन्छ । स्थापनादेखि नै केही राजनीतिक रंग, केही आन्तरिक विवादसहित ६ वर्षसम्म कमजोर उपस्थिति जनाएको जनता बैंकको पछिल्लो सूचकाङ्कहरु राम्रा देखिएका छन् । प्रस्तुत छ बैंकको वित्तीय अवस्था, बैंकका सफल पक्ष, भावी योजना के के छन् ? यसै विषयमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत क्षेत्रीसँग गरिएको विकास वहस यस अंकमा । जनताको बैंकको पछिल्लो वित्तीय अवस्था कस्तो छ ? जनता बैंकको तत्कालको अवस्था भन्नु पर्दा ६७.३ अर्ब रुपैयाँ निक्षेप संकलन भएको छ । ६२.६ अर्ब रुपैयाँ ऋण लगानी गरेको छ । चालु आर्थिक वर्षको पहिलो त्रैमासमा ४.५ प्रतिशतले निक्षेप बढेको छ । उक्त अवधिमा समग्र बैकिङ क्षेत्रमा निक्षेप वृद्धि २.५ प्रतिशत मात्र रहेको छ । २०७४ साल असोज मसान्तको तुलनामा २०७५ असोज मसान्तसम्ममा २०.१२ प्रतिशतले निक्षेप वृद्धि भएको छ । त्यस अवधिमा समग्र बैकिङ क्षेत्रमा निक्षेप वृद्धि १७.३ प्रतिशत छ भने जनता बैंकले २० प्रतिशतले निक्षेप वृद्धि गरेको छ । बजारमा यति ठूलो तरलता संकट हुँदा पनि हाम्रो निक्षेप वृद्धि बजारको औषत वृद्धिभन्दा बढी हासिल गरेका छौं । कर्जामा पनि त्यही हो, इण्डष्ट्रीको ग्रोथ भन्दा हाम्रो ग्रोथ राम्रो भएको छ । असोजमा पहिलो त्रैमासिकमा ८ प्रतिशत कर्जा लगानी विस्तार भएको छ । वार्षिक हिसावमा २३ प्रतिशतले कर्जा लगानी बढेको छ । नाफा पनि गत आर्थिक वर्षको पहिलो तीन महिनामा एनएफआरएस अनुसारको नाफा १६ करोड रुपैयाँ थियो । यस वर्षको पहिलो तीन महिनामा झण्डै ३३ करोड रुपैयाँ खुद नाफा भएको छ । सेयरधनीलाई बाँड्न मिल्ने नाफा पोहोर साढे ६ करोड भएको थियो भने अहिले साढे २६ करोड रुपैयाँ नाफा गरेका छौं । त्यो भनेको भण्डै झण्डै ३०० प्रतिशतले बढेको छ । यो आँकडा हेर्दा बैंकले तीब्र गतिमा राम्रो गरिरहेको छ । जनता बैंकले औषत बैकिङ सूचिक भन्दा राम्रो गर्नु र आफैमा पोहोरको भन्दा अहिले राम्रो हुनुका आधार के के हुन् ? तपाईँहरुलाई थाहा छँदैछ अहिलेको जनता बैंक ७ वटा बैंक तथा वित्तीय संस्थाको कम्बिनेशन हो । किनभने जनता बैंकमा साबिकको त्रिवेणी विकास बैंक र सिद्धार्थ विकास बैंकसँग मर्ज भए । जनतासँग मर्ज हुनु भन्दा पहिला त्रिवेणीमा ब्राइट डेभलपमेन्ट बैंक र पब्लिक डेभलपमेन्ट बैंक मर्ज भएका थिए । त्यस्तै नेपाल आवास विकास वित्त कम्पनी र एकता विकास बैंक साविकको सिद्धार्थ विकास बैंकले मर्ज भएका थिए । छोटो अवधिमा ७ वटा संस्था मर्ज भएर जनता बैंक नेपाल अहिलेको अवस्थामा आएको हो । मर्जका फाइदा पनि छन्, बेफाइदा पनि छन् । फाइदा के भन्दा हामी जताततै भयौं । पूर्व मेचीदेखि पश्चिम महाकालीसम्म भयौ । र, अहिले हामी घरघरमा पुगेका छौं । कतिपय बैंक तथा वित्तीय संस्था ३ जिल्ले, कतिपय १० जिल्ले थिए । यी ३ जिल्ले र १० जिल्लेको विशेषता के हुन्छ भने सबैले सबैलाई चिनेको हुन्छ । मलाई यो मानेमा खुशी लाग्छ, कुनै बेलाका कुनै वित्तीय संस्थाको सञ्चालक÷प्रोमोटरहरुले अहिले मलाई फोन गर्नु हुन्छ । जनता बैंकले जसरी प्रगति हासिल गरेको छ, तीनै गाउँगाउँमा रहेका तत्कालीन बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरुको फाइदाका कारण भएको हो । चुनौति भनेको चाँही ७ थरीका संस्था भएपछि सातै तरिकाबाट काम गर्ने, ७ वटा कल्चर हुने । सानो संस्थामा सबैले सबैलाई चिनेको हुन्छ, ल उसलाई ऋण देउ भन्दा हुन्छ तर ठूलो संस्था भएपछि प्रोसिड्यूअर/म्यानुअल चाहिन्छ । फम्र्याटमा काम गर्ने कल्चर र फम्र्याटमा काम नगर्ने कल्चरलाई मिलाउन चाँही अलिकति चुनौति नै हुन्छ । तर, ती चुनौति हामीले सामाना गरेर मिलाइसकेका छौं । अघिल्लो वर्ष धेरै भन्दा धेरै तालिम दियौं । आर्थिक वर्ष २०७४/०७५ को शुरुवातमा बैंक एकैचोटी ठूलो भयो । त्रिवेणी र सिद्धार्थ विकास बैंक मर्ज भएपछि बैंक एकैचोटी ठूलो भएको हो । २५–३० वटा शाखाबाट एकैचोटी १०० वटा शाखा भए । २ अर्ब पुँजी भएको बैंक ८ अर्बको भयो । साढे ३ सय कर्मचारीबाट १००० कर्मचारी भयौं । एकैचोटी ठूलो भएपछि म्यानेज गर्न चुनौति पनि हुन्छ । त्यो चुनौति पार गरेका छौं । अघिल्लो वर्षको नाफाबाट हामीले साढे ८ प्रतिशत नगद लाभांश वितरण गर्दैछौं । यो यही पुस २९ गतेको साधारण सभामा उक्त प्रस्ताव पेश गर्दैछौं । यो उपलब्धी हासिल गर्न बैंकका कर्मचारीहरुले धेरै मेहनत गर्नु भएको छ । बैंक मर्ज भयो, ठूलो भयो, तर सानो संस्थासँग काम गर्दै आएका ग्राहकहरुले झण्झट मानेर बैंक छोडे होला नि ? मैले इमान्दारीपूर्वक भन्नुपर्छ, केही त्यस्तो पनि भयो होला, सानो ठाउँमा तुरुन्तै काम हुन्थ्यो, अहिले नीति नियम पालना गर्दा अलि ढिलो त हुन्छ । तर, हामीले त्यो प्रोसेसलाई यसरी इञ्जिनियरिङ गर्यौं कि हाम्रो फाइलहरु म्यानुअल्ली आउँदैनन् । यसलाई ऋण दिने हो, यस्तो खालको ग्राहक हो । उहाँको बिक्री यस्तो हुन्छ, पोहोरोको बिक्री यस्तो थियो । उहाँलाई यो कामलाई यति पैसा चाहिन्छ भनेर हाम्रा शाखाहरुको अनलाइन पठाउँछन् र अनलाइन मै स्वीकृति दिइन्छ । हाम्रोमा सबै अनलाइन मै काम हुन्छ, म्यानुअल्ली केही पनि हुँदैन । गतवर्ष हामीले गरेको महत्वपूर्ण काम मध्ये प्रोसेसलाई इञ्जिनियरिङ गर्ने पनि एक हो । सानो बैंक ठूलो भएपछि यसको व्यवस्थापकीय संरचनामा के कति परिवर्तन भएका छन् ? पहिला बैंकले बिजनेश गर्ने भनेको सिइओ र चिफ बिजनेश अफिसरको टाउको मात्र थियो । तर, अहिले बैंक ठूलो भइसकेपछि हाम्रो बैंकको उपस्थितिको आधारमा ५ क्षेत्रमा विभाजन गरिएको छ । नेपालगञ्ज क्षेत्र, बुटवल क्षेत्र, नारायणघाट क्षेत्र, काठमाडाँै क्षेत्र र इटहरी क्षेत्र । यी क्षेत्रमा चिफ अफ रिजन, डेपुटी चिफ अफ रिजन नियुक्त भएका छन् । उहाँहरुलाई डिजोजिट, लोन, रिकभरी गर्ने जिम्मेवारी तोकिएको छ । कुनै पनि समस्या भएमा रिजनल लेभल मै समस्या समाधान हुन्छ । यसरी प्रोसेस इञ्जिनियरिङ र अर्गनाइजेशन पुनर्संरचना गरियो, यसकारण रेस्पोन्स समय मै भयो । हाम्रोमा ३ जना डेपुटी सिइओ हुनुहुन्छ, म गर्वका साथ के भन्छु भने सिनियर लेभलमा सिनियर म्यानेजमेन्ट यति स्ट्रोङ भएको बैंक नेपालमा कम छन् । २–२ वटा क्षेत्रलाई १–१ जना डेपुटी सिइओ र काठमाडौँ क्षेत्रलाई १ जना डेपुटी सिइओले हेर्नुहुन्छ । यसरी हामीले जेजति प्रगति हासिल गरेका छौं, यसले राम्रै संकेत गरिरहेको छ । यसकारण मलाई के लाग्छ भने हाम्रो नाम सम्मानका साथ बजारमा लिइन्छ । तपाईले उल्लेख गर्नु भएको व्यवस्थापकीय संरचना मर्जपछि कर्मचारी व्यवस्थापनको बाध्यताको उपज हो वा बैंकको आवश्यकतापछि निर्माण भएको हो ? जनता बैंकको व्यवस्थापकीय संरचना बाध्यताले होइन कि आवश्यकताले निर्धारण गरिएको हो । मसँग सीमित स्रोत छ, त्यो स्रोतलाई म्यानेज गर्नु पनि त आवश्यकता नै हो नि । मर्ज भएर आयौं, केही रिसोर्ससँगै आए, ती रिसोर्सलाई यूज गरेर बिजनेश बढाउनु छ, भएको रिसोर्सलाई म्यानेज गर्दा केही रिसोर्स हामीले बजारबाट ल्यायौं, केही भएका रिसोर्सको जिम्मेवार परिवर्तन गर्यौं । यसरी भन्दा अहिलेको व्यवस्थापकीय संरचना आवश्यकताले निर्माण भएको हो । विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्था मर्जरपछि जनता बैंकमा कर्मचारीले जागिर छोड्ने क्रम कस्तो रह्यो ? अब यसमा दुईवटा पाटो छ, एउटा त मर्जरको केशमा अझै नेपालमा सबैभन्दा ठूलो इस्यू ह्यूमन रिसोर्स(एचआर) कै हुने गर्छ । तर मैले यहाँ भित्रबाट हेर्दा र बाहिरको तुलना गर्दा मर्जरपछि सबैभन्दा कम कर्मचारीले जागिर छोडेको बैंक जनता बैंक नै हो । तपाईले जति अरु बैंकहरुमा सुन्नु हुन्छ, हाम्रोमा त्यो इस्यू कम छ जस्तो लाग्छ । अघिल्लो वर्ष सबैजसो बैंकमा टर्नओभर धेरै भएको वर्ष हो । किनकी धेरै शाखा खुले सबै बैंकका । यताका उता उता यता भए । तर, अरु बैंकको तुलनामा जनता बैंकमा कर्मचारी टर्नओभरको संख्या कम छ भन्ने लाग्छ । मर्ज भएर आएका बैंकका शेयर होल्डरहरुले अहिले जनता बैंक मेरो हो भन्ने अपनत्व कत्तिको लिएको पाउनु हुन्छ ? मलाई त मर्ज भएर आएका बैंकका शेयर होल्डहरुले जनता बैंकलाई आफ्नै बैंक हो भन्ने रुपमा लिएका छन् भन्ने लाग्छ । हाम्रो बैंकको बोर्डको चुनाव पोहोर भयो, हाम्रो ९२ हजार शेयर होल्डर र २ हजार प्रमोटर छन् । जनता बैंक कुनै पार्टीकुलर समूहको डोमिनेशन भएको बैंक होइन, यहाँ जो पनि शेयर होल्डर डाइरेक्टर हुन सक्ने अवस्था छ । गतवर्ष बोर्डको चयन हुँदा निर्विरोध चयन भयो, यसले पनि मार्केटमा सकारात्मक सन्देश गएको छ । मर्जपछि समस्या हुन्छ भन्ने कुरा बोर्डको निर्विरोध चयनबाट असत्य पुष्टी भएको छ । म दावाका साथ भन्छु कि जनता बैंकमा सेयरधनीबीच मनमुटाव हुने कुनै पनि विषय छैन । आजको दिनमा जनता बैंकको सबल पक्ष के हो ? जनता बैंकको स्ट्रेन्थ नम्बर वान नेटवर्क नै हो । हाम्रो १२९ वटा शाखा देशभर फैलिएका छन् । शाखा संख्याको आधारमा जनता बैंक टप सेभेन भित्र पर्छ । हामीले हरेका क्षेत्रमा लगानी गरेका छौं । हाम्रो डिपोजिट र कर्जा लगानीका हिसावले पनि हामी अघि छौं । रिटेल डिपोजिट हाम्रो स्ट्रङ छ । हामी रिटेल थिङ फोकस छौं, चाहे डिपोजिट होस् वा ऋण लगानीमा होस् । राष्ट्र बैंकले १० प्रतिशत कृषिमा लगानी गर्नु पर्छ भनेको छ, कृषिमा १० प्रतिशत लगानी गर्ने कम बैंकहरुमा हामी पर्छौँ । हामीले तरकारी खेतिमा पनि लगानी गरेका छौं, गाईभैंसी पालनमा पनि लगानी गरेका छौं । कुखुरा, कुखुराका दाना, बाख्रा पालनामा पनि लगानी गरेका छौं । कागति खेतिमा लगानी गरेका छौं । हामी गाउँ गाउँमा जोडिन पुगेका छौं । डोमेस्टिक रेमिटेन्स पेमेन्ट कै कुरा गरौं, नम्बर अफ रेमिटेन्स ट्रान्जेक्सन । अघिल्लो वर्षको ५ महिना भन्दा अहिलेको ५ महिनामा डबल गरेका छौं । यो प्रगति हुनु भनेको शाखा संख्या बढेर पनि हो । ग्राहकहरु हामी कहाँ फर्की फर्की आउनु भनेको उनीहरु हाम्रो सेवाबाट सन्तुष्ट छन् भन्ने प्रमाण हो । हामीसँग भएको म्यानेजमेन्ट टिम, म्यानपावर पनि जनता बैंकको स्ट्रेन्थ हो । यसले गर्दा पनि प्रगति हासिल गरिरहेका छौं । जनता बैंकको नयाँ योजना के छ ? अब नयाँ योजना भनेको हामी रेमिटेन्स फोकस हुन्छौं, अर्को वर्ष । काम शुरु गरी सक्यौं । इन्टरनेशनल रेमिटेन्सलाई प्रोमोट गर्नतिर लाग्छौं । रिटेल फोकस हुन्छौं, काम शुरु गरिनै सकेका छौं । जनता बैंकका साथीहरुले शनिबार डोर टु डोर अभियान गरिरहेका छन् । २–३ घण्टा एउटा गाउँमा जाने, घर घरमा जाने, खाता खोलाउने, मोबाइल बैंकिङ र एटीएम दिलाउने, रेमिटेन्स दिलाउने ग्राहकहरुलाई खाता पनि खोलाइरहेका छौं । यो वर्ष हामी प्रबिधिमा फोकस हुँदैछौं । हामीलाई के थाहा छ भने अबका वर्षहरु डिजिटाइजेशन मै जान्छ । हामी हाम्रा हार्डवेयर, सफ्टवेयर अपग्रेड गरिरहेका छौं । पहिले बैंकका एटिएम कार्ड होल्डरहरु कार्डको मिति सकियो भने बैंक मै आउनु पथ्र्यो । अहिले अपग्रेड गरेर तपाईको कार्डको मिति सकिन लाग्यो भनेर मोबाइलमा एसएमएस पठाउँछौं, रिन्यू गर्देउ भन्नुभयो भने रिन्यू गर्दिन्छौं, रिन्यू नगर्न भन्नु भयो भने गर्दैैनौं । अनलाईन बैंकिङ शुरु गरेका छौं, त्यसको राम्रो रेस्पोस्स पाइरहेका छौं । बैंकहरुको अबको प्राथमिकता भनेको शाखा बिस्तार हो कि प्रबिधिको विकास हो ? सयमक्रममा शाखा बिस्तार र प्रबिधिको विकास दुबै प्राथमिकतामा पर्छन् । इण्डिया कै कुरा गर्दा उनीहरुको डिजिटल ट्रान्जेक्सन ८२ प्रतिशत छ । शाखाबाट हुने कारोबार ४ प्रतिशत मात्र छ र एटीएम ट्रान्जेक्सन १४ प्रतिशत छ । डिजिटाइटेशनले इण्डियामा चाँही राम्रै पिकअप लिएको छ । हाम्रो मुलुक त सानो छ जनसंख्या पनि इण्डियाको तुलनामा थोरै छ, यति जनसंख्यालाई त डिजिटल ट्रान्जेक्सनको बारेमा त हातै समातेर पनि सिकाउन सकिन्छ । केही बैंकले लगानीकर्तालाई ३०/४० प्रतिशत लाभांश दिएका छन् । जनता बैंकले साढे ८ प्रतिशत मात्र दिदैछ । आगामी दिनमा जनता बैंकका लगानीकर्ताले कस्तो लाभांशको आशा गर्ने ? जनता बैंक सन् २०१० मा स्थापना भएको बैंक हो, हामी ८ वर्ष पुगेर ९ वर्ष प्रवेश गर्दैछौं । ३०–३५ वर्ष अघि खुलेका अरु बैंकसँग तुलना गर्नु त्यति राम्रो हुँदैन । मलाई लाग्छ ८,९ वर्षको हुँदा जे जस्तो अवस्थामा छौं, अरु बैंकहरुले पनि ८,९ वर्षको हुँदा कस्तो मुनाफा दिएका थिए भनेर हेर्नु पर्छ । बैंकिङ भनेको लङटर्म रिर्टन हेर्ने क्षेत्र हो । यो वर्ष ८.५ प्रतिशत नगद लाभांश दिंदैछौ । जनता बैंकले अर्को वर्ष यति लाभांश दिन्छ म सस्तो कुरा गर्न चाहान्न । अर्को वर्ष यति मुनाफा दिन्छौं भनेर भन्न सक्दिन । म के चाँही भन्न चाहान्छु भने हामीले राम्रो काम गरिरहेका छौं । आगामी वर्ष प्रतिफल राम्रै हुन्छ । निक्षेप वृद्धि बजारको आवश्यकता हो सरकारको समर्थनमा बैंकर्स संघले निक्षेपको व्याज एकल दरमा राख्यो । निकट भविष्यमा व्याजदर बजार कसरी अगाडि बढ्ला ? हामीलाई धेरै कुरामा भारतले असर गरिरहेको हुन्छ । अहिले भारतमा रेट बढिरहेको छ । भारतमा रेट बढ्दा ८ प्रतिशतभन्दा कम छ, हाम्रो पनि त्यही हाराहारीमा हुनु पर्ने हो । सरकार र राष्ट्र बैंकबाट पनि सिंगल डिजिटको ब्याज दर हुनु पर्छ भन्ने एक खालको इण्डिकेशन आइरहेको छ । त्यही अनुसार हामी अगाडि बढ्नु पर्छ । केन्द्रीय बैंकले के कस्तो नीति लिन्छ त्यसमा पनि भर पर्छ ।

सञ्जीव सुब्बा नेशनल बैंकिङ इन्सिच्युड (एनबीआई)का प्रमुख कार्यकारी अधिकृत हुनुहुन्छ । थाइल्यान्डस्थित अमेरिकन विश्वविद्यालयबाट व्यवस्थापन संकायमा स्नातकोत्तर तहसम्मको अध्ययन गरेका सुब्बाले एनबीआईमा आउनुअघि थाइल्यान्डको वेभस्टार विश्वविद्यालयको कार्यकारी निर्देशकको रुपमा समेत काम  गर्नुभएकाे थियाे । त्यसअघि तात्कालिन नेपाल ग्रिनलेज बैंक (हालको स्ट्यान्डर्ड चार्टर्ड बैंक) मा करिब ९ वर्ष काम गर्नुभएकाे थियाे । सन् २००९ मा एशियाली विकास बैंकले इकोनोमिक टाइम्समा खुलाएको एनबीआईको प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको अन्तर्राष्ट्रिय प्रतिस्पर्धाबाट छानिएका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत सुब्बाको नेतृत्वमा एनबीआईले आफ्नो सेवा सञ्चालनको १० औं वर्षगाँठ मनाउने तयारी गरिरहेको छ । यसै सन्दर्भमा इन्सिच्युडले बैंकिङ क्षेत्रको करियरमा दिएको योगदान र समग्र बैंकिङ क्षेत्रको अवस्थामा केन्द्रित भई  विकासन्यूजका लागि नारायण पौ‌डेल र शंकर अर्यालले गरेको विकास बहस प्रस्तुत गरिएको छ । तपाईँ नेशनल बैंकिङ इन्सिच्युडमा १० बर्षदेखि नेतृत्व गर्दै आउनुभएको छ, एक दशकसम्म नेपाली बैंकिङ क्षेत्रलाई नजिकबाट नियाल्दा तपाईँले के पाउनुभयो ? बैंकिङ क्षेत्रलाई मूलतः तीनओटा युगमा विभाजन गरेर हेनुपर्छ जस्तो मलाई लाग्छ, १९८० को दशकभन्दा अघि सरकारी बैंकहरु नेपाल बैंक, राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक, कृषि विकास बैंक लिमिटेड, नेपाल औद्योगिक विकास निगमहरुलाई पहिलो, १९८० को दशकमा उदाएका ग्रिनलेज बैंक, नेपाल अरब बैंक र नेपाल इन्डोसिज बैंकको समयलाई दोस्रो र त्यसपछि सन् २००० पछिको बैंकिङ विकासलाई तेस्रो युगको रुपमा परिभाषित गर्न सकिन्छ । पहिलो युगमा उदाएका बैंकहरुले उद्यमशीलताको क्षेत्रमा ठूलो योगदान दिए । दोस्रो युगका बैंकहरुले वास्तवमैं जनतालाई बैंकिङ क्षेत्रमा अभ्यस्त हुन सिकाए । अहिले तेस्रो पुस्ताको बैंकिङ अभ्यासमा हामी छौं, यसले बैंकिङ क्षेत्रलाई आधारभूत सेवाको रुपमा प्रयोग गर्न सिकाएको छ । यो अवधिसम्म आइपुग्दा हामीले बैंकहरुको गुणात्मक भन्दा संख्यात्मक वृद्धिमा जोड दिइएको छ । तर हामी त्यसबाट माथि उठेर गुणात्मक क्षमता वृद्धि गर्नेतिर लाग्नुपर्छ । विगतमा बैंकिङ क्षेत्रले धेरै घर्षणयुक्त स्थितिको सामना गर्नुपर्यो । संख्यात्मक रुपमा माओवादी जनयुद्धको समयमा संख्यात्मक रुपमा बढी बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरु खुलेको हामी पाउँछौं, त्यो बेलामा बैंक खोल्ने एकमात्र शर्त भनेको पुँजी थियो, पुँजी पुर्याउनसक्ने जोकोहीले पनि लाइसेन्स पाउने अवस्था सिर्जना भयो तर सम्बन्धित व्यक्तिको योग्यता, पूर्वाधार र तालिम तथा वृत्ति विकासको अवस्थाबारे त्यतिबेला ध्यानै दिइएन । त्यसैले सन् २००० पछि आउने कम्पनीहरुले आफ्नो क्षमता अभिवृद्धि गर्ने अवसर नै पाएनन् । त्यस्तो अन्तरलाई पुरा गर्न एनबीआइएको अवधारणा आएको हो । हामी आएपछि हामीले जनशक्तिको गुणस्तर वृद्धिका क्षेत्रमा काम गर्दै आएका छौं । तपाईँहरु आएपछि बैंकिङ क्षेत्रको गुणात्मक सुधार चाहिँ कति भएको पाउनुभयो र अब सुधार गर्नुपर्ने पक्षहरु चाहिँ के के छन् ? जुनकुनै क्षेत्रमा हुने अप्राकृतिक फैलावटले अन्ततः दुर्घटना निम्त्याउँछ । बैंकिङ क्षेत्रको संख्या वृद्धिदर पनि वास्तवमै अप्राकृतिक थियो त्यसैले गुणात्मक सुधार अझै पनि सोचेजस्तो हुन सकेको छैन । यद्यपि हामीले बैंकिङ क्षेत्रमा तालिम र वृत्ति विकासको आवश्यकताबारे सम्बन्धित क्षेत्रका व्यक्तिहरुलाई ‘कन्भिन्स’ गराउन यो अवधिमा सफल भएका छौं । यहाँ तालिम लिएर कार्यक्षेत्रमा खटिएका र तालिम नै नलिएका कर्मचारीहरुको कार्यक्षमता र बुझाईमा ठूलो अन्तर देखिँदा उहाँहरु त्यसमा कन्भिन्स हुनभएको हो जस्तो लाग्छ । वास्तवमा व्यवस्थापन ‘रकेटसाइन्स’ होइन । किनभने यो एकदमै सरल किसिमको व्यवसायमध्ये एक हो । आधारभूत रुपमा नियामकको निर्देशन र बैंकिङ क्षेत्रका आधारभूत मूल्य मान्यतालाई कार्यान्वयन गर्ने मात्रै यो क्षेत्रको भूमिका हुन्छ । त्यही परिधिमा रहँदा पनि हामीले आफ्नो क्षमताभन्दा बढी लक्ष्य प्रक्षेपण गर्ने सम्भावना भने हुन्छ, त्यही कारणले बजारमा दुर्घटना निम्तन सक्छ । अहिले कर्जा प्रवाहको क्षेत्रमा अप्राकृतिक वृद्धि जुन आइरहेको छ यो दीगो छ कि छैन भनेर हामीले हेर्नुपर्छ । अहिले हामीले प्रवाह गरिरहेका कर्जाहरु कतै जोखिमयुक्त त छैनन् भन्ने सम्बन्धमा हामीले ध्यान दिनुपर्छ । यस्तो कार्यको नतिजा आजको भोलि नै नआउन सक्छ तर दीर्घकालमा यसले ठूलो असर गर्न सक्छ । अहिलेको जथाभाबी कर्जा लगानीले ५/७ वर्षपछि एनपीएललाई बढाइदियो भने यो क्षेत्रले त्योबेला ठूलो संकटको अवस्था सामना गर्नुपर्ने हुनसक्छ । त्यसैले बैंकहरुको अहिलेको प्रमुख दायित्व भनेको राज्य, जनता र अन्य सारोकारवालाहरुप्रतिको हो । तर देशको अर्थतन्त्रको स्थायित्वप्रति पनि ऊ त्यतिकै जिम्मेवार हुनुपर्छ ता कि उसको कारणले कुनै पनि समयमा अर्थतन्त्र जोखिममा नपरोस् । बैंकिङ क्षेत्रमा केही संरचनागत समस्याहरु छन् जसको हल नभई कुनै पनि कुराको निचोड निस्कन सक्दैन । बैंकलाई नाफामूलक क्षेत्रबाट सेवामूलक क्षेत्रमा रुपान्तरण गर्नु आजको प्रमुख आवश्यकता हो । बैंकहरुले कति नाफा कमाएको छ मात्रै नभएर उसले कति रोजगारी दिएको छ, बैंकिङ ‘इथिक्स’हरु पालना गरेको छ कि छैन, बैंकले प्रवाह गरेका कर्जाले कति उद्योग खुलेका छन्, कति रोजगारी सिर्जना भएका छन् वा कति पूर्वाधारहरु बनेका छन् भन्ने विषयहरु पनि महत्वपूर्ण हुन्छ । त्यसका लागि गर्नुपर्ने नीतिगत निर्णयमा केन्द्रीय बैंक पनि केही चुकेको हो ? केन्द्रीय बैंकले नीतिगत निर्णयहरु गरिरहेकै छ । अहिले पनि राष्ट्र बैंकले उत्पादनशील क्षेत्र, कृषि क्षेत्र, औद्योगिक क्षेत्र आदिमा निश्चित प्रतिशत कर्जा प्रवाह गर्नैपर्ने व्यवस्था गरेकै छ । तर यो अलग्गै कुरा हो । बैंकिङ क्षेत्रले नियामकलाई मात्र हेरेर हुँदैन, बैंकरहरु स्वअनुशासनमा समेत बस्नुपर्छ । नियमसंगत बैंकिङ भनेको कानून मान्ने मात्र नभई स्वअनुशासन पालना गर्ने भन्ने बुझिन्छ । यसका लागि नियामकको नैतिक दबाव र स्वअनुशासनलाई सन्तुलन गरेर अघि बढ्न सके बैंकिङ क्षेत्र दुर्घटनामा जाने सम्भावना कम हुन्छ । बैंकिङ क्षेत्रमा नैतिकताको विषय बारम्बार उठाइन्छ, केही समय अघि एनबीआईले पनि त्यसै विषयमा एउटा सेमिनार पनि गरेको थियो, खासमा यसले कुन कुन विषयलाई समेट्छ ? तपाईँले एकदमै राम्रो प्रश्न गर्नुभयो । मैले अघि नै भनेँ, बैंकिङ क्षेत्र प्राविधिक रुपमा जटिल छैन । मेरो बिचारमा बैंकिङ क्षेत्रका सरोकारवालाहरुमा ३० प्रतिशत बैंकिङ ज्ञान र बाँकी ७० प्रतिशत चाहिँ नैतिकता नै हुनुपर्छ । ज्ञान कम छ भने त्यसलाई सिकाउन सकिन्छ तर नैतिकता मूल्य र मान्यता भुल्नेलाई सिकाउन र सम्झाउन सकिँदैन । यो संस्कार र संस्कृतिसँग जोडिएर आउने विषय हो । त्यस्तो संस्कारको विकास सञ्चालक समितिदेखि व्यवस्थापनसम्मै हुनुपर्छ । यसका अडिग रहँदा केही दबाब आउँछन् भने त्यसलाई झेल्न उनीहरु सक्षम हुनुपर्छ अनि मात्र बैंकिङ क्षेत्र दीगो विकासतर्फ उन्मुख हुन्छ नत्र एकाध समयमा उच्च नाफा र वृद्धि हासिल गरे पनि कुनै न कुनै दिन उनीहरु डुब्छन्, सँगै बैंकिङ क्षेत्र पनि डुब्छ । बैंकिङ इथिक्सको मामिलामा अहिलेको बैंकिङ क्षेत्रको अवस्था चाहिँ के छ ? अहिलेको अवस्थामा बैंकिङ क्षेत्र पूर्ण रुपमा नैतिकवान छ जस्तो मलाई लाग्दैन । बैंकका सञ्चालक समितिदेखि सबै तहका व्यवस्थापनहरुले यसलाई मनन गर्नैपर्ने अवस्था छ । यस्ता विषयहरुलाई कानूनले बाँध्न चाहिँ सकिँदैन ? सबै कुराहरुलाई कानूनले बाँध्न सकिँदैन । कानूनले बाँध्न सकिने भए फाँसी सजाय हुने देशमा हत्या बलात्कार किन हुन्थो र ? यो भनेको मनदेखि आउने कुरा हो । व्यक्तिको परिवार र समाजको संस्कारदेखि विकास हुने कुरा हो । आफुले आफैंभित्र मनन गरेको अवस्थामा मात्र त्यो सुध्रिन्छ । बैंकिङ क्षेत्रमा अहिले आएको समस्याको कारण पनि नैतिकवान हुन नसकेरै हो त ? धेरै हदसम्म हो । सुशासनलाई पहिलो प्राथमिकतामा राख्नुभन्दा नाफा वा अन्य व्यक्तिगत लाभहरुलाई प्रधानता दिँदा यस्तो समस्या आएको हो जस्तो लाग्छ । नाफा त गर्नुपर्छ तर नाफा दीगो हुनुपर्छ । ५/७ वर्षको अवधिमा तपाईँ हाम्रै अघि दुईओटा वाणिज्य बैंक हराए, विकास बैंक र फाइनान्स कम्पनीहरु त कति हराए कति । के सबै बैंकिङ नबुझेरै त्यस्तो अवस्थामा पुगेका हुन् त ? हामीले नै ‘ब्रान्डेड भनेर इन्टरभ्यु लिएका’ मान्छे, ‘उहाँबाट सिक्नुस्’ भनेर मिडियाले भनेको मान्छेको हालत अहिले के छ ? त्यसैले, बैंकिङ नजानेको वा सिक्नुपर्ने भन्ने होइन, सिक्नुपर्ने कुरा भनेको त सदाचार र नैतिकता नै हो । बैंकरहरुको त, हामीलाई पुँजी लगानी गरेर नाफा कमाऊ भनेर लाइसेन्स दिने तर बैंकहरुलाई नै जोखिम हुने गरी कहिले बिनाधितो कर्जा देऊ भन्ने, कहिले यति कर्जा फलानो क्षेत्रमा हुनैपर्छ भन्ने गरिन्छ, त्यो जिम्मेबारी हाम्रो होइन, सरकारी बैंकहरुको हो भन्छन् नि ? नाफा कमाउनकै लागि लाइसेन्स दिएको भनेर त कहिँ पनि लेखिएको छैन । यद्यपि यो चाहिँ के सत्य हो भने नेपाल धेरै कम देशहरुमध्ये एउटा यस्तो देश हो जहाँ ऋणी समुदायहरुलाई बैंक खोल्ने अधिकार दिइएको छ, यस्तो चलन विकसित देशहरुमा छैन, छिमेकी भारतमा पनि यस्तो प्रचलन निकै कम मात्र छ । यसर्थ उनीहरुले त्यसो भन्नु स्वाभाविक हो । तर यसको अर्को महत्वपूर्ण पक्ष के हो भने बैंकिङ क्षेत्र स्वभावतः अरु क्षेत्रहरु जस्तो हुँदैन । यो बीति र नियमको एउटा परिधिभित्र रहेर चल्छ । यो राष्ट्रिय मात्र होइन अन्तर्राष्ट्रिय नीति नियमलाई पनि यसले मानेर चल्नुपर्छ । हामीसँग बासेल छ, एएमएलआईले गर्दा सम्पत्ति शुद्धीकरणको सवाल विश्वभर नै उठेको छ । हामी त त्यसो कार्यान्वयनकर्ता हौं र त्यसबाट हामी पछि हट्न समेत सक्दैनौं । उहाँहरुले जति भने पनि बैंकको लाइसेन्स लिँदा देशको नीति नियम र कानूनहरुलाई मान्छौं भन्ने शपथ लिनुभएकै छ । पुँजी हाल्नुभयो त आफ्नो जोखिममा हाल्नुभयो, तर त्यो इन्डस्टीको प्रकृति पनि त बुझ्नुपर्यो नि । तर यी भनेका बहसका विषय हुन् । अब पहिले भएका गल्तीहरुलाई सुधार्दै धेरैभन्दा धेरै जनतालाई बैंकको परिधिमा समेट्ने र स्वार्थ नबाझिने समूहलाई विस्तारै यो क्षेत्र हस्तान्तरण गर्दै जानुपर्छ । त्यसोभए त पहिले लाइसेन्स कसलाई र किन दिइयो भन्नेबारे बहस हुनुपर्यो होइन त ? अब त्यो विषयमा बहस चलाउनुको अर्थ छैन जस्तो मलाई लाग्छ, हामी विगतमा के भयो भन्दा पनि आजको पोजिसनबाट भोलिको सुरक्षित मार्गचित्र कसरी कोर्ने भन्ने हो । अबको बाटो भनेको अब संयमित हुने नै हो । अहिले लगानीकर्तालाई ठूलो प्रेसर छ । पुँजी वृद्धिको बेलामा हकप्रद शेयर खुलाउने प्रचलनलाई अनुमति नदिएको भए अलि सजिलो हुन्थ्यो तर हकप्रद भर्नकै लागि बैंकबाट ऋण लिनुपर्ने अवस्था सिर्जना भयो । यसले गर्दा बैंकका प्रोमोटरहरु नै कालोसूचिमा पर्ने अवस्था आउन लाग्यो । भनेपछि, केन्द्रीय बैंकले दिएको पुँजी वृद्धिको समयावधि कम थियो भन्ने तपाईँको निष्कर्ष हो ? त्यो विषय पनि अब पुरानो भइसक्यो । अहिलेको अवस्थामा हामीलाई यस्ता बहसले केही दिँदैन । अबको बाटो भनेको बैंकहरुलाई संख्यात्मक रुपमा भन्दा गुणात्मक रुपमा सबल बनाउने विषय मुख्य हो । यसका लागि फेरि पनि मर्जर अर्को विकल्प हुन सक्छ । मर्जरले समस्या समाधान गर्छ कि गर्दैन भन्ने हामीलाई थाहा छैन, यो प्रसव वेदना हो यसलाई हामी अनुभव हुन दिनुपर्छ । भोलि त्यसबाट राम्रो प्रतिफल आयो भने बैंकिङ क्षेत्र दीगो समृद्धिको दिशामा अघि बढ्न सक्छ । त्यसैले अहिलेको अवस्थामा ‘बिग मर्जर’ वा ‘मेगा मर्जर’ गर्नुपर्छ र स्वार्थ समूहको हातबाट बैंकिङ क्षेत्रलाई मुक्त गर्ने प्रयास गर्नुपर्छ भन्ने मेरो धारणा हो । तर, यसरी मर्जरमा जाँदा बैंकिङ क्षेत्र स्वार्थ समूहको कब्जामा अझै धेरै पुग्यो भने झन् खराब नतिजा आउन सक्छ, त्यसमा हामी सचेत भएर अघि बढ्नुपर्छ तर भकारीमा भूत छ भनेर जाँदै नगएको उखान जस्तो भएर हामी बस्नु भने हुँदैन । अहिलेको अवस्थामा राष्ट्र बैंकले बैंकहरु एक आपसमा गाभिनै पर्नेगरी फोर्स नीति लिन कानूनी वा नैतिक रुपले चाहिँ सक्छ कि सक्दैन ? नियामकले चाह्यो भने किन नसक्नु ? यहाँ नैतिकताको प्रश्नै आउँदैन, देशको अर्थतन्त्रको सुदृढीकरण र वित्तीय स्थायित्वले के आवश्यकता देखिएको छ, त्यो यक्ष प्रश्न हो । यदि त्यस्तो आवश्यकता देखिन्छ भने केन्द्रीय बैंकले जस्तो कदम चाल्न पनि सक्छ । अहिलेको अवस्थामा पुँजी र बैंकहरुको संख्या नै यति हुनुपर्छ भन्न राष्ट्र बैंकले सक्छ ? यहाँ पुँजी र संख्या तोकेरै भन्नुपर्ने विषय महत्वपूर्ण होइन । मर्जरको नीति लिनुपर्छ भनिरहँदा म यो कुरामा पनि विश्वास गर्छु कि संख्या भनेको अर्थतन्त्रले मागेअनुसार जति पनि हुन सक्छ तर कुनै पनि बैंक कुनै स्वार्थ समूहद्धारा सञ्चालित भएको हुनु भएन । हामीले अन्तर्राष्ट्रिय उदाहरण हेर्यौं भने ४००/५०० अर्ब डलर कुल गार्हस्थ उत्पादन भएका देशहरुमा ८/१० ओटा बैंकले धानिरहेको देख्छौं । यस्ताे अवस्थामा २५/३० अर्ब डलर जीडीपी भएको हाम्रो देशमा चाहिँ १०० ओटा भन्दा बढी संस्थाहरु चाहिने भन्ने त हुँदैन भन्ने चाहिँ मेरो तर्क हो । तर पनि भएका संस्थाहरु पनि संस्थागत सुशासन, स्वार्थ जोडिएको मुद्दा र अप्राकृतिक ग्रोथहरुबाट टाढा छन् भने संख्या नै प्रमुख विषय चाहिँ होइन । तर संख्यासँगै सुपरीवेक्षण, दक्ष जनशक्ति आदि विषयहरु प्रमुख भएर आउँछन् । त्यसैले जति सानो संख्या हुन्छ उति नियामकीय सुपरीवेक्षणको प्रभावकारिता बढ्दै जान्छ र बैंकहरु समेत भौतिक, प्राविधिक र मानवीय पूर्वाधार पुर्याउने दिशामा बढी सशक्त हुन्छन् भन्ने लाग्छ । त्यसो भन्दै गर्दा यो यथार्थ पनि हामीले भुल्नु हुँदैन कि नेपालमा बैंकिङ क्षेत्रमाजस्तो राम्रो व्यवस्थापन अन्य क्षेत्रमा छैन तर पनि हामी बढी उत्साहित हुनु हुँदैन, किनकी बैंकिङ क्षेत्र अरु क्षेत्रसँग तुलना गर्न मिल्ने क्षेत्र नै हाेइन, यो ज्यादै संवेदनशील क्षेत्र हो । बै‌ंकिङ क्षेत्रलाई विशिष्ठ र संवेदनशील भन्ने आधार चाहिँ के के हाे ? बै‌किङ क्षेत्र विविध कारणले अन्य क्षेत्रहरुभन्दा फरक र विशिष्ठ हुन्छ । याे क्षेत्रमा ठूला लगानीकर्तादेखि गाउँघरमा बस्ने गरिबहरुको १०/२० कित्ता शेयर हुन्छ, उनीहरुकै सानोसानो बचत हुन्छ । यसको सम्बन्ध कर्मचारी र तिनका परिवारसँग जोडिएको हुन्छ । त्यतिमात्र होइन बैंकिङ क्षेत्रमा ‘डोमिनो इफेक्ट’ लागु हुन्छ । यो भनेको के हो भने, एउटा बैंक कुनै कारणले डुब्यो भने यसले बैंकिङ क्षेत्रलाई नै धराशायी बनाउँछ । अहिले २/४ ओटा बैंकलाई समस्या पर्दा बैंकिङ क्षेत्रमै ब्याजदर उच्च हुनुको कारण पनि यही हो । अर्को विशिष्ठ विषय भनेको के हो भने बैंकहरुले पैसालाई कच्चा पदार्थको रुपमा प्रयोग गर्छ जबकी रअरु उद्योगहरुले यसलाई विनिमयको माध्यमको रुपमा मात्र प्रयोग गर्छन् । यसर्थमा एउटा उद्योगले कच्चा पदार्थको जोहो जसरी आफैं गर्छ बैंकले पनि निक्षेपको जोहो आफै गर्नुपर्छ, सरकारले जोहो गरिदिएन, सरकारी खर्च भएन जस्ता बहाना देखाउन मिल्दैन । निक्षेपको सिर्जनाका लागि बैंकहरुले गर्नुपर्ने मुख्य काम भनेको उत्पादनशील क्षेत्रमा उच्चतम कर्जा प्रवाह गर्ने हो । त्यो क्षेत्रमा आज प्रवाह गरिएको कर्जाले अर्को बर्ष २० प्रतिशत निक्षेप थप गर्नसक्छ जबकि अनुत्पादक क्षेत्रमा लगानी गर्दा त्यो जति छ त्यति मात्रै रहन्छ । त्यतिमात्र होइन, यसले रोजगारी र उद्यमशीलता विकास गर्दै समग्र अर्थतन्त्रलाई नै चलायमान बनाउन समेत सक्छ । त्यस्तो क्षेत्रमा जान बैंकहरुलाई बाध्य गराउने भन्दा पनि वातावरण सिर्जना गर्ने काम चाहिँ सरकार र नियामकको पनि हो । अहिलेको अवस्थामा उत्पादनशील क्षेत्रको कर्जा मागलाई पूरा गर्न सरकारले गर्नुपर्ने काम चाहिँ के हो ? अहिलेको अवस्थामा विलासिताका वस्तुहरुको आयातमा कडाई गर्नु अत्यावश्यक छ । त्यसका लागि सरकार र केन्द्रीय बैंकले पनि काम गरिरहेको छ । त्यसो भन्दैमा आयात रोक्न चाहिँ हामीलाई समस्या छ, तयसका लागि एकातर्फ देशको आयात विस्थापनको क्षमता हुनुपर्यो भने अर्कोतर्फ हामीले अन्तराष्ट्रिय फोरमहरुमा गरेका प्रतिवद्धता र हस्ताक्षरले पनि हामीमाथि समस्या सिर्जना गर्छ । केही दिनअघि मात्रै स्वीजरल्यान्डमा नेपालमा गाडीमा भन्सार बढी भयो भन्ने कुरा उठेको थियो भन्ने सुनिन्छ । अहिलेको अवस्थामा कुनै खास बैंकलाई खास क्षेत्रमा लगानी गर्नेगरी तोक्नुपर्ने आवश्यकता थियो तर पुँजी र पूर्वाधारको कारणले त्यो तत्कालै सम्भव देखिएको छैन । यस्तो अवस्थामा हामीले फेरि पनि मेगा मर्जरको आवश्यकता देखेका हौं । हामीकहाँ उत्पादनशील क्षेत्रमा कर्जा प्रवाह गर्ने विशिष्टिकृत बैंक नै छैन । अहिलेको अवस्थामा व्यापारीहरुलाई कर्जा दिएर उत्पादनशील क्षेत्रमा लगानी गर भन्ने अवस्था पनि छैन किनकी बैंकले उनीहरुका गतिविधिहरुको निगरानी गरिरहनुपर्ने हुन्छ । त्यसमा उद्योगीहरुको सक्षमता र सबल व्यवस्थापन मुख्य विषय हुन आउँछ । त्यसमा श्रम सम्बन्धका कुराहरु पनि जोडिन्छन् । हिजोको दिनमा उद्योगीहरु विस्थापित भएर व्यापारमा लागेको उदाहरण हामीसँग छ । त्यस्तो अवस्थामा बैंकहरुको क्षमता बढाएर तिनीहरुलाई क्षेत्रगत रुपमा विशिष्टिकृत गर्नुपर्छ । अहिले नेपाली उद्योग क्षेत्रले चर्को ब्याज तिरेर पनि ऋण लिइरहेका छन्, त्यति धेरै ब्याज तिर्नसक्ने क्षमता नेपाली उद्योग क्षेत्रसँग छ ? उद्योगी र व्यापारीले सञ्चालन गर्ने भन्ने त उद्योग र व्यापार नै हो, उपभोग गर्ने त होइन नि । कर्जाको लागत बढ्दा उनीहरुले आफ्नो उत्पादनको मूल्य पनि बढाइदिन्छन् अन्ततः त्यसको मार त उपभोक्तालाई नै पर्ने त हो नि । त्यसैले नाफा जति भए पनि र ब्याजदर जति भए पनि कर्जाको माग त घट्दै घट्दैन । बरु यसले उपभोक्ता मूल्य बढाएर देशमा मुद्रास्फीतिलाई बढाउँछ । अब बैंकिङ क्षेत्रमा प्रयोग हुने सूचना प्रविधिको कुरा गरौं, त्यसमा हाम्रो अवस्था के छ ? नेपाली बैंकिङ क्षेत्रले सूचना प्रविधिलाई समुचित उपयोग गरिरहेको छ । यो दक्षिण एशियामै उत्कृष्ठ हो भन्दा पनि हुन्छ । हामीलाई फाइदा कहाँनिर भयो भने १९८० को दशकमा विदेशी संयुक्त लगानीका आएका बैंकहरुले विदेशबाट टेक्नोलोजी लिएर आए । त्यसपछि आएका प्राइभेट बैंकहरु तुरुन्तै कोर बैंकिङ सिस्टम (सीबीएस) मा गइहाले । त्यसैले हामीले आईटीमा राम्रो गर्यौं, तर बैंकिङ क्षेत्रमा आईटी मात्रै सबै कुरा होइन, डिजिटाइजेसन र फिनटेक अर्को महत्वपूर्ण पाटो हो । यो मामलामा चाहिँ हामी निकै पछाडि छौं । म त के भन्छु भने बैंकिङ क्षेत्रका मूल मुद्दाहरुमध्ये दक्ष जनशक्तिलार्इ पहिलो, सुशासनलार्इ दोस्रो र डिजिटाइजेसनमा गरिने लगानीलाई तेस्रो मुख्य मुद्दाको रुपमा लिन सकिन्छ । संस्थागत सुशासनको लागि लगानीको आवश्यकता पर्दैन तर दक्ष जनशक्ति र डिजिटाइजेसनका लागि लगानी चाहिन्छ तर यो सस्तो छैन, त्यो भित्र्याउने सन्दर्भमा पनि हाम्रो बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरुको आकार सानो भयो भन्ने लाग्छ । अन्तर्राष्ट्रिय स्तरका बैंकहरुले प्रयोग गरेका त्यस्ता प्रविधि नेपालमा भित्र्याउने हो भने एउटा बैंकलाई कति खर्च लाग्ला ? यति नै भन्ने चाहिँ हुँदैन, त्यसको प्रकृति अनुसार लागत फरक फरक हुनसक्छ तर त्यसका लागि व्यवस्थापन खर्चको ठूलो हिस्सा छुट्याउनुपर्छ जस्तो लाग्छ । तर यो रणनीतिको पाटो हो यसलाई बजेटसँग तुलना गर्नै सकिँदैन भन्ने लाग्छ । यो एउटा लगानी हो । आजको लगानीले बर्षौंसम्म प्रतिफल दिन्छ भने आजको व्यवस्थापन खर्चसँग पनि हामी यसलाई किन दाँज्ने त ? त्यसैले जतिसुकै खर्च लागोस्, त्यसलाई भित्र्याउनुपर्छ, यदि एक्लैले त्यसो गर्न सिकिँदैन भने बैंकहरु मर्जरमा गएर त्यो प्रविधि भित्र्याउन सक्षम हुनुपर्छ, अहिलेको मर्जरको आवश्यकता पनि त्यसकै परिप्रेक्षमा महशुस गरिएको हो । अबको अवस्थामा बैंकहरु डिजिटाइजेसनमा जानैपर्छ, नत्र उनीहरु ‘डाइनोसोर’ हुन्छन्, यी सबै विषयहरु बैंकिङ संस्कार अन्तर्गत जोडिने कुराहरु हुन् । नेपाली बैंकिङ क्षेत्र अहिले पनि नाफा केन्द्रित छ । अर्बपति क्लबमा पर्ने कि नपर्ने भन्नेमा बैंकर र आम सरोकारवालाहरुको चासो हुन्छ, आधुनिक प्रविधिको प्रयोग भएको छ कि छैन भन्ने चासो कसैलाई हुँदैन, यसै कारणले पनि बैंकहरुमा यस्तो प्रविधि भित्र्याउन ढिलाई भइरहेको छ जस्तो मलाई लाग्छ । अर्को सन्दर्भ जोडौं, नेपाली बैंकिङ क्षेत्रको निष्क्रिय कर्जा एकदमै कम छ, यो दक्षिण एशियामै कम छ भनिन्छ, कतिपयले यसलाई इभरग्रिनिङको आरोप समेत लगाउँछन्, तपाईँलाई के लाग्छ ? मैले बैंकिङ क्षेत्रमाथि शंका गरेको होइन तर अहिले जुन रुपमा आक्रामक कर्जा विस्तार भयो त्यसमा ओभर भ्यालुएशन र इभरग्रिनिङका समस्याहरु कहिँकतै लुकेका हुनसक्छन् भन्ने चाहिँ मलाई पनि लाग्छ । बैंकिङ क्षेत्रमा अप्राकृतिक वृद्धि भयो भने त्यसले दीर्घकालमा समस्या ल्याउन सक्छ भन्ने मान्यता स्थापित छ त्यसैले भोलिका दिनमा हाम्रो एनपीएल यही स्थितिमा रहन्छ भन्नेमा म विश्वस्त छैन । त्यो समस्या आउन नदिन बैंकहरुले आफ्नो सम्पत्तिको गुणात्मकतामा ध्यान दिनुपर्छ । अर्को कुरा नेपालको ऋण प्रणाली धितोमुखी छ तर धितोलाई पहिलो आधार नभएर अन्तिम आधार बनाउनुपर्छ भन्ने मलाई लाग्छ । बैंकिङ ऋणको प्रवाहमा ५–सी (चरित्र, क्षमता, पुँजी, शर्त र सुरक्षण) को सिद्धान्त प्रचलित छ । तर हामीमा चरित्रलाई अन्तिममा र सुरक्षणलाई पहिलो प्राथमिकतामा राख्ने चलन छ । त्यसलाई सुधार गर्नुपर्ने आवश्यकता छ । केन्द्रीय बैंकले ब्याजदरमा सीधा हस्तक्षेप नगरेर त्यसको जिम्मा बैंकिङ क्षेत्रलाई नै दिने गरेको छ यो किन गरिएको होला ? केन्द्रीय बैंकको मुख्य काम भनेको ब्याजदर र मुद्रास्फीति नियन्त्रण र आर्थिक नीतिलाई सहयोग गर्ने खालको मौद्रिक नीति तर्जुमा गर्ने नै हो । तर ब्याजदरलाई केन्द्रीय बैंकले बारम्बार परिवर्तन गर्ने विषय पनि होइन । त्यसैले केन्द्रीय बैंकले हेर्ने भनेको लोनको गुणात्मकता नै हो । ब्याजदरलाई प्रत्यक्ष हस्तक्षेप नगरेर अन्य सूचकहरुमार्फत् ब्याजदर नियन्त्रण गर्नु नै उपयुक्त हुन्छ भन्ने लाग्छ । अहिलेको अवस्थामा बैंकिङ क्षेत्रको संकट त सानो संकट हो । नेपालले अझै पनि ठूलाठूला पूर्वाधार क्षेत्रमा लगानी गर्नुपर्छ जसका लागि खर्बौ रुपैंया चाहिन्छ, त्यो काम अन्ततः गर्ने भनेको त निजी क्षेत्रले नै त हो नि । त्यसैले अहिलेको अवस्थामा केन्द्रीय बैंकले बैंकरहरुलाई बाध्यकारी बनाउनुपर्ने भन्ने विषय त कर्जा प्रवाहको गुणात्मकता वृद्धिकै लागि हो । ब्याजदर त बजारको एउटा आयाम हो, यो केही घट्ने र केही बढ्ने त भइरहन्छ । पूर्वाधार क्षेत्रमा खर्च गर्ने पुँजी निर्माणका लागि विकल्पहरु के के हुन सक्छन् ? त्यसका लागि आन्तरिक एवं बाह्य स्रोतहरुको प्रयोग गर्न सकिन्छ, प्रत्यक्ष वैदेशिक लगानी भित्र्याउने वा देशभित्रै ठूला सामूहिक लगानी कोष स्थापना गरेर पनि पुँजी निर्माण गर्न सकिन्छ । नेपालमा अझै पनि ठूलो हिस्सा अर्थतन्त्र अनौपचारिक अवस्थामा छ । डिजिटाइजेसन मार्फत् त्यस्ता क्षेत्रहरुलाई औपचारिक क्षेत्रमा ल्याउन सकियो भने त्यसले पनि पुँजी निर्माणमा ठूलो सहयोग गर्नसक्छ । एउटा ऋणीले लिएको ऋणको ब्याजचाहिँ भोलिपल्टै बढाइदिने तर एउटा निक्षेपकर्ताको ब्याजचाहिँ नबढ्ने गर्छ भन्ने गुनासो आउँछ, बैंकहरुले सबैप्रति समान व्यवहार चाहिँ गर्नु पर्ने कि नपर्ने ? मुद्दती निक्षेपका निक्षेपकर्ताहरुको ब्याज सामान्यतया स्थिर नै हुन्छ । कर्जा र बचत खाताको ब्याजचाहिँ बैंकको आधार ब्याजदर र स्प्रेडदरसँग सम्बन्धित हुने हो । कुनै बैंकले ऋण दिएको अवस्थामा बेसरेटभन्दा उसले दिएको ब्याजदर कति महँगो छ, त्यही हेरेर ऋणको ब्याज बढाउने हो । निक्षेपको ब्याज कस्ट अफ फण्डसँग सम्बन्धित हुन्छ । यो पनि बेसरेटकै आधारमा स्प्रेडदर कायम गरेर निकालिने हो । ऋणी वा निक्षेपकर्ताले ऋण लिँदा वा निक्षेप राख्दा नै त्यस्तो शर्तमा सहमति गरेको हुन्छ भने त्यो उपयुक्त नै हो जस्तो लाग्छ तर त्यसमा बैंकरहरुले सबै ऋणी र सबै निक्षेपकर्ताप्रति समान व्यवहार चाहिँ गर्नुपर्छ । उपभोक्ताले त्यस्तो असमान व्यवहार भएको पाएमा नियामककहाँ उजुरी गर्ने संस्कारको पनि विकास हुनुपर्छ । तपाईँको विचारमा बैंकिङ क्षेत्रमा ठ्याक्कै कति ओटा बैंक चाहिएला ? मेरो विचारमा नेपालमा १०/१२ ओटा वाणिज्य बैंक भए पुग्छ तर त्यसो भन्दैमा विकास बैंक र फाइनान्स कम्पनीको अर्थतन्त्र र वित्तीय समावेशिताको योगदानलाई भने नजरअन्दाज गर्न मिल्दैन । हिजोका दिनमा ग्रासरुट लेभलमा गएर ती कम्पनीहरुले धेरै राम्रो काम गरे । वित्तीय समावेशिताको कुरा गर्दा सहकारी क्षेत्रको योगदानबारे चाहिँ तपाईँको धारणा के हो ? ठूलो संख्यामा रहेका त्यस्ता संस्थाले अर्थतन्त्रमा पार्ने सकारात्मक र नकारात्मक प्रभाव चाहिँ के हुन सक्छन् ? वित्तीय समावेशिताको सवालमा विकास बैंक र वित्त कम्पनीजस्तै सहकारी क्षेत्रको योगदान पनि ठूलो छ । तर त्यसभित्र पनि वित्तीय सुशासन र पारदर्शिताकै कुरा मुख्य भएर आउँछ । अहिले केही सहकारीहरुको बदमासीका कारण सहकारी क्षेत्रलाई नै नकारात्मक रुपमा हेरिएको छ । वास्तवमा सबै सहकारीहरु बदमास नै छन् भन्ने होइन । तर त्यति ठूलो संख्यामा रहेका सहकारीलाई बैंक तथा वित्तीय संस्थाजस्तै गरी नियमन गर्न चाहिँ गाह्रो नै छ । तर यसको सकारात्मक पक्ष भनेको यसको लोकालिटी नेचर हो । एउटै ठाउँमा बसोबास गर्ने मानिसहरुबीच मात्रै त्यस्तो सहकारी गठन हुन पाउने भएकोले यसमा ठगीका घटना कमैमात्र देखिन्छन् किनकी सहकारीका सबै सदस्यसँग त्यो समाज जोडिएको हुन्छ । तर पनि अहिलेको अवस्थामा त्यसको नियमन कसरी गर्ने भन्ने चाहिँ यक्ष प्रश्न हो । अहिलेको अवस्थामा वित्तीय क्षेत्रका जुनसुकै नियाकमहरुले रेगुलेटरी टेक्नोलोजी (रेगटेक) र अपरेटरहरुले फाइनान्सियल टेक्नोलोजी (फिनटेक) भित्र्याउनुपर्ने आवश्यकता छ । साथसाथै साइबर सुरक्षाका लागि सेक्युरिटी टेक्नोलोजी समेत भित्र्याउनुपर्छ । त्यो निरन्तरको प्रक्रिया हो समयक्रमसँगै त्यस्तो विकासको अपेक्षा हामी पनि गर्न सक्छौं । संयोग नै भन्नुपर्छ, अहिलेसम्म भने हामी ठूलो दुर्घटनामा परेका छैनौं तर त्यसो भन्दैमा हामीलाई त्यसमा वेवास्ता गर्ने छुट छैन । अब एनबीआई कुरा गराैं, एनबीआई आफ्नाे सेवा सञ्चालनकाे नवाैं वर्ष पूरा गरी दशाैं वर्षमा प्रवेश गर्दैछ । यसबीचमा यसले बैंकिङ क्षेत्रकाे विकासमा कस्ताे याेगदान दियाे ? साथै यसका समस्याहरु के के छन् ? हामी आएपछि हामीले बैंकिङ क्षेत्रलाई जनशक्तिको क्षेत्रमा गरिने खर्च वास्तवमा खर्च नभएर प्रतिफल आउने लगानी हो भनेर बुझाउन सफल भएका छौं । हाम्रै पहलमा नेपाल राष्ट्र बैंकले जनशक्ति व्यवस्थापनलाई बैंकिङ क्षेत्रको मुख्य खम्बा मानेर कुल कर्मचारी खर्चको ३ प्रतिशत यो क्षेत्रमा खर्च गर्नैपर्ने व्यवस्था समेत गर्यो । हाम्रो पहल भनेको बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरुलाई जनशक्तिको तालिम आफैं गराउनका केन्द्रित छ । यो क्षेत्रको ग्रोथलाई हेर्ने हो भने अबका दिनहरुमा एनबीआईले मात्रै तालिमका सबै कामहरुको जिम्मा लिनै सक्दैन । अर्को कुरा, तालिम लिन बाहिर जाँदा कर्मचारीहरुले बैंकभित्रको संस्थागत कल्चर सिक्नै पाएनन् भन्ने समेत हाम्रो निष्कर्ष भएकोले धेरै हदसम्म बैंकहरुले आफ्नै पहलमा तालिम र सीप विकासका काम गरुन् भन्नेतिर छ । त्यसैले करिब ७० प्रतिशत तालिम चाहिँ आन्तरिक रुपमै लिनुपर्छ । यसले गर्दा दीर्घकालमा संस्थाले बढी लाभ प्राप्त गर्छ । तपाईँले एनबीआईको कुरा गर्दा हामीले गुनासो गर्ने एउटा ठाउँ छ । हामी अहिले वित्तीय क्षेत्र विकास रणनीति कार्यान्वयनको समयमा छौं । यो आर्थिक वर्ष २०७२/७३ मा सुरु भई २०७७/७८ मा अन्त्य हुन्छ । यसमा एनबीआईलाई एउटा सरोकारवालाको रुपमा लिइएको छ । अन्तराष्ट्रिय स्तरको कुरा गर्ने हो भने यस्तो रणनीतिमा जनशक्ति व्यवस्थापनको विषय सबैभन्दा पहिला आउनुपर्ने हो तर हाम्रोमा अन्तिममा पर्दो रहेछ । रणनीतिमा वित्तीय क्षेत्रमा जनशक्ति व्यवस्थापन गर्न एनबीआईलाई सबल बनाउने भन्ने लेखिएको छ तर व्यवहारमा त्यो लागु हुनै सकेको छैन । हामी त्यसका लागि हामी तयार छौं तर सरकार र केन्द्रीय बैंकले त्यसमा ‘होस्टेमा हैसे’ गरिदिनुपर्यो भन्ने हाम्र माग हो । पछिल्लो एकीकृत निर्देशनमा यसअघि भएको नेशनल बैंकिङ इन्सिच्युडको नाम पनि त्यसबाट हटाइएको छ । राष्ट्रिय महत्वका साथ आएको रणनीतिमा राखिएको विषयलाई कार्यान्वयन गर्ने एकीकृत निर्देशनबाट हटाएर यहाँ उल्टो काम भएको छ । यस्तो विषयमा उहाँहरुले सहयोग गर्नुपर्छ नत्र यो संस्थाले सँधैभरी यसरी नै योगदान गर्न गाह्रो हुन्छ । अन्त्यमा, बैंकिङ क्षेत्र र यसका सरोकारवालाहरुप्रति तपाईँको केही सन्देश छ ? संस्थागत सुशासन, नैतिक मूल्य र मान्यता, आचारसंहिता र समग्र रुपमा भन्दा राम्रो वित्तीय संस्कार सबैभन्दा ठूलो कुरा हो । यसलाई नियामक निकायदेखि बैंकिङ क्षेत्रका सरोकारवालाहरुले मनन र अनुशरण गर्नु जरुरी छ । केही समयअघि एनबीआईकै कार्यक्रममा पूर्व गभर्नर दीपेन्द्रबहादुर क्षेत्रीले भन्नुभएको थियो, – ‘बैंकहरु स्वअनुशासनमा बस्नुपर्यो र नियामकहरु उच्च नैतिकवान हुनुपर्यो, अनि मात्र यो क्षेत्रले दीगो स्थायित्व र विकास प्राप्त गर्छ ।’ वास्तवमा हुनुपर्ने पनि त्यही हो ।