विकास वहस

झपटबहादुर बोहरा-आर्थिक मामिला तथा योजना मन्त्री, सुदूरपश्चिम प्रदेश सामान्य परिवारमा जन्मे हुकेर अगाडि बढेका झपटबहादुर बोहराले भारतमा जागिर खाँदै उच्च शिक्षा हासिल गरेका थिए । उच्च शिक्षा हासिल गरेपछि उनी नेपाल फर्केर बैकिङ व्यवसायमा प्रवेश गरे, त्योपनि सुदूरपश्चिममा पहिलो विकास बैंक खोलेर । उनी आफ्नो जन्म क्षेत्रमा बैकिङ सेवा विस्तारमा मात्र सीमित रहेनन्, पेशागत संगठन डेभलपमेन्ट बैंकर्स एशोशिएशनको अध्यक्ष हुँदै २०६० को दशकमा राजनीतिमा सक्रिय भए । २०७४ सालको िनवार्चनमा अछाम जिल्लाबाट प्रदेश सांसदमा प्रत्यक्ष निर्वाचित भएका बोहरा सुदूरपश्चिम प्रदेशको पहिलो आर्थिक मामिला र योजना मन्त्री बने । उनले मन्त्रीको जिम्मेवारी लिएको एक वर्ष पूरा हुन लागेको छ । यो प्रदेशको विकास कसरी भईरहेको छ ? के के योजना छन् ? काम के के भईरहेका छन् ? प्रस्तुत छ मन्त्री बोहरासँग विकासन्यूजका लागि प्रधानसम्पादक रामकृष्ण पौडेलले गरेको विकास वहस । प्रदेश सरकारको अर्थ र योजना मन्त्री हुनुभएको एक वर्ष पूरा हुन लाग्यो । एक वर्षमा के के काम भए सुदूरपश्चिम प्रदेशमा ? गत फागुन ६ गते यस प्रदेश सरकार गठन भएको हो । प्रदेश सरकार गठन भएको एक वर्ष पूरा हुन लाग्यो । संघीयता नयाँ सिराबाट अगाडि बढेको हामी सबैलाई ज्ञात नै छ । कुनैपनि नयाँ काम गर्दा त्यसको लागि स्रोत साधनको जोह गर्न, त्यसको व्यवस्थापन गर्न समय लाग्छ । एक वर्ष संघीयताबारे बुझिबुझाई र आवश्यक ऐन, नियम बनाउदैमा बित्यो । यसबीचमा पहिलो चरणमा तीन महिनाको र पछि एक आर्थिक वर्षको बजेट ल्यायौं । बजेट कार्यान्वयमा केही ढिला भएका छन्, तर ढिलै भएपनि हामी सहि दिशामा छौं । जनप्रतिनिधिले आफ्नो जिम्मेवारी निर्वाह गरिरहेका छन् । चुनावमा भोट माग्दा गरिएका प्रतिवद्धता अनुसार काम भएका छन् कि छैनन् ? प्रदेश सरकारले जनअपेक्षालाई समेटर बजेट बनाएको छ । तर, कतिपय संयन्त्रका अभावमा बजेट कार्यान्वयन हुन सकिरहेको छैन । ती संयन्त्र कहिलेसम्म बन्छन् त ? कर्मचारी समायोजनको प्रक्रियामा विवाद चलिरहेको छ । संघीय सरकारले बेमौसमा यो काम गर्यो । यो काम गत असार÷साउन महिनामा नै सम्पन्न हुनुपर्ने थियो । असार, साउन, भदौ विकास निर्माणका काम प्रतिकूल मौसम हो । असोजपनि चाडपर्वको समयमा भएकाले कम काम हुन्छ । अहिले काम गर्ने समय हो, तर कर्मचारी आन्दोलित भएका छन् । ‘म त यो ठाउँमा जाने भएँ’ भनेर कर्मचारी हात बाँधेर बसेका छन् । केन्द्र सरकार र स्थानीय सरकार भन्दा प्रदेश सरकारलाई काम गर्न पनि गाह्रो छ । एक त प्रदेश सरकार बिल्कुलै नयाँ हो । यसको संरचना बन्नपनि समय लागिरहेको छ । दोस्रो, प्रदेश सरकार अधिकार पाउनको लागि पनि संघर्ष गर्नुपर्ने अवस्थामा छ । प्रदेश सरकारको कार्यक्षेत्र, जिम्मेवारी, अधिकार के के हुने भन्नेमा नै धेरै प्रष्टता हुन बाँकी छ । कर्मचारी समायोजन कार्य कहिले सम्पन्न हुन्छ ? भन्न त माघ मसान्तसम्म समायोजनको काम सकिन्छ भनिएको छ । तर, मलाई लाग्छ, यसले अझै बढी समय लिन्छ । केन्द्र सरकारले काम गर्दागर्दै पनि त्यसको विरुद्ध अदालतमा रिट पर्न सक्छ । नसोचेका निर्णयहरु आउन सक्छन् । त्यसैले सातै प्रदेशका सरकारको तर्फबाट केन्द्रीय सरकारको प्रधानमन्त्रीसँग भनेको छौं कि कर्मचारीको सुखद् समायोजन नभएसम्म, प्रदेश तहसम्म लोकसेवा आयोग सुचारु नहुँदासम्म हामी करारमा कर्मचारी राखेर भएपनि काम थाल्छौं । करारमा राखेका कर्मचारीले पछि स्थायी गर्न माग गरेर आन्दोलन गरे भने के गर्नुहुन्छ ? तपाईँले भने जस्तो जोखिम भएर नै केन्द्र सरकारले छिटो कर्मचारी समायोजन गरोस्, लोकसेवा आयोगले प्रदेश तहमा छिटो काम थालोस् भनेर प्रदेश सरकारहरुले भनिरहेका छन् । यहाँ त विद्यार्थीले चिट चोर्न पाउनुपर्यो भनेर हड्ताल गर्छन् । ट्याक्सीहरु मिटर विगारेर चलाउनु पर्यो भनेर हड्ताल गर्छन् । तर, कर्मचारीको अभावमा जनप्रतिनिधिहरु काम नगरी बस्न सक्दैनन् । छिटो काम गर्नको लागि करारमा कर्मचारी नियुक्त गर्नै पर्ने अवस्था आएको छ । कतिपय अवस्थामा यस्ता नियुक्तीहरु शुरु भईपनि सकेका छन् । प्रदेश सरकार सञ्चालनका लागि आवश्यक कार्यालयहरु सबै स्थापना भए ? हामीलाई चाहिने कार्यालयहरु समायोजन भएर आएकै छैनन् । आउने क्रम जारी छ । कति कार्यालय आउने हुन्, कति कार्यालय नआउने हुन् भन्ने अनिश्चितता पनि कायम नै छ । ७५ जिल्ला हुँदा जुनजुन कार्यालय थिए, आज ७७ जिल्लामा ती सबै कार्यालय भएनन् भने संघीयता कार्यान्वयन होला त ? हिजोका पशु सेवा कार्यालयलाई अहिले ज्ञान सेवा कार्यालय भनिएको छ । हिजो हरेक जिल्लामा पशु सेवा कार्यालय थिए, अहिले ३ जिल्लामा एउटा ज्ञान सेवा कार्यालय बनाइएको छ । यसले जनतालाई राहत दिएको छैन, समस्या थपिएका छन् । नयाँ संविधान आयो, संघीयता आयो, सबै तहमा चुनावपनि भए, बलियो सरकार पनि बन्यो । तर, संघीयताको मामिलामा अस्तव्यस्तता देखिएको छ । के संघीयता असफल हुने संकेत हो ? त्यस्तो होइन । संघीयताको अभ्यास गर्दा जुनसुकै मुलुकमा पनि शुरुका वर्षहरुमा समस्या देखिएका छन् । कर्मचारीले आफ्नो पायक पर्ने ठाउँमा जाने चाहाना राख्नु, आफ्नो अधिकार कटौति हुन लागेकोमा माथिल्लो तहका राजनीतिक नेता वा कर्मचारीले केही कन्जुस्याई गर्नु र त्यसले संघीयता कार्यान्वयनमा ढिलासुस्ती हुनु ठूलो समस्या होइन । त्यसलाई चिरेर अगाडि जानुपर्छ । संघीयता कार्यान्वय कर्मचारीले अड्काएको जस्तो देखियो । राजनीतिक नेतृत्वले त्यसलाई चिर्न सकेन । यो कुकुरले पुच्छर नहल्लाएर पुच्छरले कुकुर हल्लाए जस्तो भएन ? भन्ने कुरा र व्यवहारिक कुरामा धेरै फरक हुन्छ । प्रदेश सरकारको चुनाव भयो, मुख्यमन्त्री बने, मन्त्रीपनि भइयो । तर मन्त्रालयमा सचिव छैनन्, उपसचिव छैनन्, विभागीय प्रमुख छैन, निर्देशक छैन भने मन्त्रीले मात्र के गर्न सक्छ ? अहिले हाम्रा कल्पना कल्पनामै सीमित भएको छ । केन्द्रमा जस्तो अधिकारसम्पन्न मन्त्री प्रदेशमा छैनन् । संघीयतासँगै सिंहदरवार गाउँगाउँमा पुगेको बताइन्छ । धनगढीमा सिंहदरवार आएन ? धनगढीमा मात्र होइन, ७७ वटै जिल्लामा सिंहदरवार पुगेको छ । तर, कागजी रुपमा मात्र । पूर्णरुपमा सिंहदरवार प्रदेश तहमा, स्थानीय तहमा पुग्न अझै समय लाग्छ । केन्द्र सरकारमा बस्नेले जतिछिटो अधिकार प्रत्यायोजन गर्यो, त्यति छिटो सिंहदरवार तल जाने हो । अधिकार प्रत्यायोजनमा पनि असन्तुलन छ । अहिलेको संविधानले केन्द्रीय सरकार र स्थानीय सरकारलाई धेरै अधिकार दिएको छ । प्रदेश सरकारसँग ज्यादै कम अधिकार छ । प्रदेश सरकारलाई बलियो नबनाएसम्म संघीयता बलियो हुन सक्दैन । सुदूरपश्चिम प्रदेशमा केन्द्रीत भएर कुरा गरौं । प्रदेश सरकार बनेपछि सुदूरपश्चिमका जनताले के पाए ? प्रदेश सरकारले के के काम गर्यो ? ७ नम्बर प्रदेशलाई सुदुरपश्चिम प्रदेश नामाकरण गरेको छौं । राजधानी धनगढी तोकेका छौं । यसले संघीयता आयो है भन्ने अनुभूति सर्बसाधारणलाई भएको छ । हामीले बजेट मार्फत यस प्रदेशका जनताको आवश्यकता र आकांक्षा संबोधन शुरु गरेका छौं । यस प्रदेशका ९ वटै जिल्लामा सहुलियत दरको भाडा तोकेर सार्वजनिक बस सेवा सञ्चालन गर्ने व्यवस्था बजेटमा गरेका छौं । प्रदेश खाद्य संस्थान स्थापना गर्न ५० करोड बजेटको व्यवस्था गरेका छौं । यस प्रदेशका सबै जलविद्युत परियोजनाहरुलाई एउटै बास्केटमा राखेर विकास गर्ने उद्देश्यले जलविद्युत विकास कम्पनी खोल्दैछौं । त्यसको लागि १० करोड बजेट राखेका छौं । दाजुला, बजाङ लगायत हिमाली क्षेत्रमा उच्च स्तरको यार्सागुम्बसहित उच्च मूल्यका जडिबुटी पाईने भएकोले त्यसको संकलन, प्रशोधन, बजारीकरण गर्नको लागि सार्वजनिक निजी साझेदारी मोडलमा नयाँ कम्पनी खोल्ने निर्णय गरेका छौं । यस प्रदेशका युवाहरु रोजगारीको लागि विदेश जानु नपरोस्, नेपालमा नै रोजगारी सिर्जना गर्न सकियोस् भनेर हामीले १०० करोडको स्वरोजगारी विकास कोष स्थापना गर्ने लक्ष्य लिएका छौं । माग मसान्तभित्र कानुन बनाएर कार्यान्वयनमा लैजादै छौं । ऐन बनिसकेपछि ३२ वटै निर्वाचन क्षेत्रमा ४ प्रतिशत ब्याजदरमा स्वरोजगार कर्जा सुविधा दिनेछौं । राम्रो काम गर्नेलाई व्याजमा थप ५० प्रतिशत अनुदान दिन्छौं । २ प्रतिशत व्याजको कर्जा लिएर स्वरोजगारी बन्ने व्यवस्था गर्दैछौं । पहाडका ७ जिल्लाका १६ निर्वाचन क्षेत्रमा अनमीसहितको अत्याधुनिक एम्बुलेन्स सेवा सञ्चालन गर्दैछौं । पहाडी जिल्लामा सुत्केरी हुँदै गरेका महिलालाई हेलिकप्टर चार्टर गरेर अस्पताल लैजाने काम थालिसकेका छौं । धेरै सुत्केरी महिला र बालबालिकाको ज्यान जोगाईसकेका छौं हामीले । त्यस्तै, ९ जिल्लामा ९ वटा प्रदेश गौरवका योजना चलाउने तयारी छ । प्रदेश सरकारको लगानीमा एउटा छुट्टै योजना बनाउने सोचेका छौं । तल्लो चमेलिया प्रदेश सरकारले बनाउने गरी केन्द्रीय सरकारसँग माग भएको छ । कृषिजन्य उत्पादनको लागि पकेट क्षेत्र विकासको लागि बजेट विनियोजन गरिएको छ । उत्पादनमूलक उद्योगलाई अनुदान दिने तयारी छ । पञ्चायत कालमा सरकारी लगानीमा खुलेका धेरै सार्वजनिक संस्थानहरु केन्द्रीय सरकारको लागि सेतो हात्ती भएका छन् । फेरि प्रदेश सरकारले थुप्रै कम्पनीमा लगानी गर्न लागेछ, किन ? प्रदेश सरकार भर्खरै स्थापना भएको हो । केन्द्र सरकारले गर्न नसकेको, तर जनताको तात्कालीक आवश्यकता पूरा गर्नै पर्ने काम गर्न यस्ता संरचना चाहिन्छन् । विकासको चरणसँगै यस्ता संस्थाको औचित्य सधैँ नहुनपनि सक्छ । जहाँ नयाँ सेवा दिनै पर्छ, नाफा छैन, निजी क्षेत्र जाँदैन, त्यहाँ सरकारले सेवा दिनैपर्छ । पूर्वाधारको विकास, बजारको विकाससँग नाफाको सम्भावना पनि बढ्दै जान्छ । नाफा देखिएपछि निजी क्षेत्रले काम गर्छ । त्यतिबेला सरकार पछाडि हट्दा हुन्छ । प्रदेश सरकारले पूर्वाधार निर्माण र निजी क्षेत्रको क्षमता विकासमा जोड दिने कि आफैँ कम्पनी खोलेर आफै व्यापारमा लाग्ने ? पूर्वाधार निर्माण र निजी क्षेत्रको क्षमता विकासमा नै जोड दिने हो । मैले मुख्यमन्त्रीसँग पनि कुरा गरेको छु कि सुदूर पश्चिम प्रदेशको पूर्वाधार विकासका लागि पूर्वाधार विकास प्राधिकरण स्थापना गरौं । ठूला परियोजनाहरु यहि प्राधिकरणको मातहतमा निर्माण गरौं । हामी प्राथमिकताका आधारमा योजना छनौट गरेर अगाडि बनाउँछौं । विकासका जति योजना र सोच बनाउनु भएको छ, ती काम गर्न पैसा कहाँबाट जुटाउने ? सुदूरपश्चिम प्रदेशको आम्दानीको स्रोत के के हुन् ? वित्तीय स्रोत कम छ । अहिले हाम्रो बजेट २५ अर्ब ६ करोडको छ । त्यसमा प्रदेशबाट राजश्व आम्दानी १ अर्ब ३० करोड हुने अनुमान छ । बाँकी केन्द्र सरकारले दिने विभिन्न शीर्षकको अनुदान हो । यस प्रदेशबाट राजश्व आम्दानी तत्काल वृद्धि गर्न सक्ने ठाउँ कम छ । जबसम्म हामीले यस क्षेत्रमा औद्योगिकरण गर्न सक्दैनौं, कृषि र जडिबुटी उत्पादनमा वैज्ञानिक विधि प्रयोग गर्न सक्दैनौं, आन्तरिक उत्पादन वृद्धि गरी निर्यात बढाउन सक्दैनौं, तबसम्म सरकारको राजश्व आम्दानी वृद्धि हुँदैन । हामीले केन्द्र सरकारसँग नै बढी भर पर्नुपर्ने हुन्छ । केन्द्र सरकारको अनुदानमा मात्र भर नपरी हामी निजी लगानीलाई प्रोत्साहित गर्छौ । विदेशी लगानीलाई आकर्षित गर्छौ । प्रदेश सरकारले ऋणपत्र जारी गरेर स्रोत परिचालन गर्न सक्ने ऐन बनाउँदैछौं । निजी क्षेत्रलाई यस प्रदेशमा लगानी गर्न तपाईँले अपिल गर्दै आउनु भएको छ । किन सुदूरपश्चिम प्रदेशमा लगानी गर्ने ? यहाँ लगानी गर्दा कसरी बढी लाभ लिन सकिन्छ ? हामीले औद्योगिक व्यवसाय ऐन २०७५ को मस्यौदा बनाइरहेका छौं । त्यसमा लगानीकर्तालाई राम्रो लाभ हुने नीतिगत व्यवस्था गरेका छौं । उद्योगलाई वर्गिकरण गर्दैछौं । उद्योगको प्रकृतिअनुसार फरक फरक लाभ, कर छुट, पूर्वाधार निर्माण गर्ने व्यवस्था मिलाउँदैछौं । यो प्रदेशमा लगानीको अपार सम्भावना छन् । ३३ हजार मेघावाट विद्युत उत्पादनको सम्भावना यस प्रदेशमा रहेको छ । पर्यटन, जटिबुटी, कृषि, पशुपालन, उद्योग लगायत धेरै क्षेत्रमा लगानीको राम्रो सम्भावना छ । यहाँको प्राकृतिक स्रोत साधनको समुचित प्रयोग गर्न सक्यौँ भने अबको केही वर्षमा नै हामीले समृद्ध टप थ्री प्रदेशमा यो प्रदेशलाई उभ्याउन सक्छौं ।

रमेश भट्टराई युनाइटेड इन्स्योरेन्स लिमिटेडका कामु प्रमुख कार्यकारी अधिकृत हुनुहुन्छ । गत बैशाखमा नायव महाप्रवन्धको रुपमा यूनाईटेड इन्स्योरेन्स कम्पनी (नेपाल) लिमिटेडमा प्रवेश गर्नु भएको भट्टराईले कार्यभार सम्हालेको ३ महिनामै उक्त जिम्मेवारी पाउनुभएको हो । त्यसो त, उहा“को बीमा करियरको सुरुवात पनि सन् १९९९ मा सोही कम्पनीबाट भएको हो । बीमा क्षेत्रमा करिब २० बर्षको अनुभव स“गाल्नुभएका भट्टराईले शंकरदेव क्याम्पसबाट व्यवस्थापन संकायमा स्नातकोत्तरसम्मको अध्ययन गर्नुभएको छ । २६ वर्ष अघि स्थापना भएको र ठूला व्यवसायिक घरानाले चलाएको यो कम्पनीका परिसूचकहरु आज कमजोर छन् ? बीमा समितिले यसै आर्थिक वर्षसम्म न्युनतम १ अर्ब रुपैयाँ पुँजी हुनुपर्छ भनेको छ तर यो कम्पनी किन ३० करोड रुपैयाँ लगानीमा चलिरहेको छ ? कामु सीईओ भएको ७ महिनामा भट्टराईले कम्पनीमा के परिवर्तन गर्नुभयो ? कम्पनीको भावी योजना के के छन् ? प्रस्तुत छ यिनै विषयमा केन्द्रित भई  विकासन्यूज डटकमका लागि शंकर अर्यालले कामु सीईओ भट्टराईसँग गरेको विकास बहस । युनाइटेड इन्स्योरेन्स अहिले २६ वर्षमा चलिरहेको छ, कम्पनीको प्रोमोटरहरु पनि उच्च प्रोफाइलका छन्, तर कम्पनीचाहीँ जुनकुनै हिसाबले पनि कमजोर छ, यस्तो किन भयो ? युनाइटेड इन्स्योरेन्स कम्पनी २०५० सालमा स्थापना भएको हो । वास्तवमा भन्ने हो भने जनरल इन्स्योरेन्स सेवा मात्र सञ्चालन गर्ने निजी क्षेत्रको यो नै सबैभन्दा पुरानो स्वदेशी कम्पनी हो । तपाईँले भन्नु भए जस्तै यस कम्पनीमा चौधरी ग्रुप, एनबी ग्रुप, विजयबहादुर श्रेष्ठ, शशीकान्त अग्रवाल जस्ता चर्चित ग्रुप र उच्च प्रोफाइलका प्रोमोटर र सञ्चालकहरु छन् । त्यतिमात्र होइन, अहिले जनरल इन्स्योरेन्सको बजारमा सफल र चर्चित भएका अनुहारहरु पनि धेरैजसो यही कम्पनीका उत्पादनहरु छन् । म आफैं पनि यही कम्पनीको प्रोडक्ट हुँ । सन् १९९९ मा यहाँबाट करियर सुरुवात गरेको मैले जनरल इन्स्योरेन्स क्षेत्रबारे जे सिकेँ, जे जानेँ त्यो यहीँबाटै सम्भव भएको हो । यद्यपि व्यवसायको आकार, वासलात र अन्य पक्षहरुबाट पनि यो कम्पनी कमजोर भएको कुरा सत्य हो । कम्पनीको इतिहासको हिसाबले हेर्ने हो भने अहिले यो कम्पनी बीमा बजारमा नेतृत्वदायी भूमिकाका रहनुपथ्र्यो तर सकिएन, यसका केही कारणहरु छन् । वास्तवमा हाम्रो कम्पनीको सबैभन्दा कमजोरीको पक्ष भनेकै जनशक्ति व्यवस्थापन रहन गयो । २६ बर्षको दौरानमा कम्पनीले १२ जना प्रमुख कार्यकारीहरुलाई फेरिए । सरदरमा एक जना प्रमुख कार्यकारी अधिकृत औसतमा २ वर्ष मात्र रहेको देखिन्छ । अर्को कुरा, पछिल्ला कार्यकालहरुमा आएका प्रमुख कार्यकारीहरुले संस्थाको वृद्धि र विकासका लागि ठोस् भूमिका खेल्न सकेनन् । त्यसको कारण एउटा बीमासम्बन्धी ज्ञानको कमी हो । कार्यकारीहरु नै क्षमतावान नहुँदा यसले तल्ला तहका कर्मचारीहरुको समेत वृत्ति विकासमा अवरोध पुग्न थाल्यो, त्यसैले राम्रा कर्मचारीहरुले धमाधम जागिर छाड्न थाले । यसले बीमाको आधारभूत संरचना नै तहसनहस बनाइदिएको रहेछ । तर अब पुरानो अवस्था रहँदैन, यहाँ म आएको करिब ७ महिनामात्र भएको छ । यसबीचमा मैले यही बुझेर नै जनशक्तिको व्यवस्थापन र वृत्ति विकासमा ध्यान दिएको छु । म आउँदा खाली रहेका महत्वपूर्ण व्यवस्थापकीय पदहरुमा उपयुक्त र सक्षम व्यवस्थापकहरु नियुक्त गरेको छु । अहिले कम्पनी कमजोर भयो भन्दैगर्दा दुई विकल्प सोच्नुपर्छ, एउटा एक्विजिसनमा गएर अरुलाई सुम्पिने र अर्को आक्रामक रुपमा अघि बढ्ने । पहिलो विकल्प अहिलेको लागि आउटडेटेड भइसक्यो । त्यसैले अहिलेको अवस्थामा दोस्रो विकल्प नै निर्विकल्प हो । त्यसैले अब कम्पनी पूर्ण क्षमतामा चल्छ । तपाईँले त कम्पनीको एउटा मात्रै समस्या बताउनुभयो, के ‘राइट म्यान, राइट प्लेस’ नहुनु मात्रै कम्पनीको दुर्भाग्य हो त ? मुख्य रुपमा त्यही हो । यसअघिका कार्यकारी प्रमुखहरु जो एकातर्फ बीमा क्षेत्रको उपयुक्त ज्ञान नभएका थिए भने दोस्रो व्यक्तिगत स्वार्थलाई संस्थागत स्वार्थभन्दा माथि राख्ने खालका थिए । उनीहरुका कारण नै कम्पनीको दुर्गति भएको हो । म अहिले कसैको नाम लिन चाहन्न तर बजारले बुझेको छ, कम्पनीमा कसको भूमिका के भयो भनेर । अब विगत त फर्केर आउँदैन । तपाईँ यसमा पनि विश्वस्त हुनुस्, अब विगतको नियति पनि फर्केर आउँदैन । बजारमा राम्रो छवि बनाएका व्यक्तिहरु पनि यस कम्पनीको सीईओ भएका थिए । तर उनीहरुले किन राम्रो गर्न सकेनन् ? हो, सुरुसुरुमा राम्रा मान्छेहरु पनि आए । त्यसबेला कम्पनीको अवस्था पनि राम्रो थियो । राम्रा मान्छेको राम्रो योगदानलाई पनि हामीले भुल्नु हुँदैन । तर एउटा मान्छेको योगदान सँधैंभरि हुन सक्दैन, राम्रो मान्छेले बर्षौं लगाएर आर्जन गरेको ख्यातीलाई नराम्राले एकैछिनमा रित्याइदिन सक्छन् । त्यसैले सक्षम व्यवस्थापन निरन्तर कायम रहिरहन नसक्नु नै कम्पनीको दुर्भाग्य भयो । अहिलेको बजारले २० ओटा कम्पनी धान्नसक्ने अवस्थामा छ भन्ने मलाई लाग्दैन । अहिले नेपालको निर्जीवन बीमा व्यवसायको आकार भनेको २१०० करोड मात्रै हो । औसत १ अर्बको कारोबार गरेर एउटा बीमा व्यवसाय कसरी चल्न सक्छ । त्यसैले बीमा कम्पनीहरुमा पनि मर्जरको आवश्यकता छ । तर क्रसहोल्डिङको समस्याले हामीले साझेदार नपाएको कुरा सत्य हो । एउटा व्यक्तिले एउटा कम्पनी बाहेक अरुमा संस्थापक शेयर होल्ड गर्न नपाउने नियम लगाइदिने हो भने एक वर्षभित्र अधिकांश कम्पनीहरु मर्जरमा जान्छन् । संस्थामा कसले कस्तो कमजोरी गर्यो, त्यो बताइदिनुस् न ? कोही जनशक्ति व्यवस्थापनमा कमजोर थिए होलान्, कोही नयाँ प्रोडक्टहरु ल्याउने मामिलामा चुके होलान्, कसैले राम्रो मार्केटिङ गर्न सकेनन् होला, कसैले दाबी भुक्तानीका सम्बन्धमा कमजोरी गरे होलान् । त्यस्ता गल्ती र कमजोरीहरु कति जानीजानी भए होलान्, कति अन्जानमा भए होलान् । तर म यहाँनिर कसैको नाम लिन चाहन्न । अहिले कम्पनीको अवस्था कस्तो छ ? अहिले संस्थाका सूचकहरु कमजोर अवस्थामा छन् । वास्तवमा वित्तीय सूचक भनेको सवल व्यवस्थापन र संस्थागत प्रगतिको ऐना हो । यद्यपि त्यस्ता सूचकहरुले केही समय अघिको अवस्थालाई चित्रित गर्छ । पहिले संस्थाको आन्तरिक अवस्था कमजोर थियो, त्यसैले आजको दिनमा सूचकहरु कमजोर देखिएका हुन् । तर म आएपछि व्यवस्थापकीय रुपमा संस्थाले राम्रो प्रगति हासिल गरिसकेको छ । मैले संस्थाका कर्मचारीहरुमा विश्वास र उत्प्रेरणा जगाउने काम गरेको छु । हाम्रोजस्तो सेवामुखी क्षेत्रको सफलताको पहिलो आधार भनेकै कर्मचारी व्यवस्थापन हो । उपयुक्त मान्छेलाई उपयुक्त जिम्मेवारी दिएको छु । रिक्त स्थानहरुमा नयाँ जनशक्तिहरु रिक्रुमेन्ट गरेको छु । त्यसले निकट भविष्यमा वित्तीय सूचकहरुमा समेत सकारात्मक प्रभाव पार्नेमा म विश्वस्त छु । तर अहिले पनि कम्पनी कामु कार्यकारी प्रमुखकै भरमा चलेको छ, माफ गर्नुहोला, तपाईँ आफैँ कामु सीईओ हुनुहुन्छ । पूर्णकालीन सीईओ किन नियुक्त नगरेको ? यो त बोर्डकै विषय भयो । तर म कामु नै भए पनि बोर्डले मलाई पूर्णकालीन सीईओ बराबरकै अधिकार दिएको छ । मैले पनि कामु छु भनेर कम ‘डेडिकेटेड’ भएर काम गरेको छैन । मेरो इन्स्योरेन्स करियको प्रारम्भ नै यहाँबाट भएकोले पनि मलाई यो कम्पनीप्रति पूर्ण समर्पण र माया छ । मैले यसको सुधारका लागि हरसम्भव प्रयास गरिरहेकै छु र त्यसमा सफलता पनि पाइरहेको छु भन्ने लाग्छ । तपाईँ यहाँ आउनुभएको ६ महिना नाघ्यो । पहिले र अहिलेको अवस्थामा ठोस् सुधार चाहिँ के आयो ? म आउँदा संस्थाको अवस्था जर्जर थियो । मार्केटिङ विभाग प्रमुखविहीन थियो । अन्डरराइटिङ विभाग प्रमुख पनि जागिर छोड्ने तयारीमा हुनुहुँदो रहेछ, उहाँ पनि जानुभयो । पुनर्बीमा विभाग पनि खाली थियो । मलाई त कहिलेकाँही चलचित्रको कहानी जस्तो लाग्छ । अहिले मेरो विश्वासमा सबै विभागीय प्रमुखहरुलाई ल्याएको छु । अहिले मसहित मार्केटिङ, आरआई, अन्डरराइटिङ, मार्केटिङ विभागहरुमा नयाँ नियुक्ति गरिएको छ । उहाँहरु अनुभवी र सक्षम हुनुहुन्छ । पहिलेका विभागीय प्रमुखहरु चाहिँ तपाईँ आएपछि गए कि पहिले नै गएका थिए ? साथै, उनीहरु किन गए ? केहीले पहिलेको व्यवस्थापनसँग असन्तुष्ट भएर पहिले नै जागिर छोड्भएको थियो । म आएलगत्तै बजारमा तीनओटा नयाँ कम्पनीहरुले कारोबार सञ्चालन सुरु गर्ने तयारी गरे । त्यसैले पछि केही साथीहरु वाहिर गए । हामीले पनि धेरैचोटी समाचार लेख्यौं, युनाइटेड इन्स्योरेन्समा कर्मचारीको पहिरो लाग्यो भनेर । वास्तवमा कर्मचारीहरु टिक्नै नसक्ने समस्या चाहिँ किन भएको रहेछ ? मैले अघि पनि भनेँ, हाम्रोजस्तो सेवामुखी संस्थाको मुख्य आधार भनेकै कर्मचारीहरु हुन् । त्यसो भन्दैमा यो क्रिकेट खेलेजस्तो पनि होइन, ब्याट्सम्यान चम्कँदैमा खेल जितिने । वास्तवमा टिमवर्कले मात्र कुनै पनि सेवामुखी संस्थालाई सफल बनाउन सक्छ । यहाँ त्यही नभएको हो । टिमवर्कको स्पिरिटमा उच्च तहको व्यवस्थापनले उपयुक्त रुपमा ह्यान्डिलिङ गर्न नसक्नु नै त्यसको कारण हो भन्ने लाग्छ । हामीसँग अहिले २९ ओटा शाखाहरु छन् । तपाईँले भन्नुभएजस्तै कुनै शाखाहरुमा त असिस्टेन्ट लेभलका कर्मचारीले बिहान अफिस खोल्ने र बेलुकी बन्द गर्ने तर दिउँसो कोही नहुने अवस्था पनि आएको रहेछ । म आएपछि त्यस्तो क्रम निकै कम भएको छ । अहिले हामीसँग १७५ जना कर्मचारी छन् । शाखाहरुको आवश्यकता र सिफारिस अनुसार कर्मचारीहरु थप गर्दै जान्छौं । अब अलिकति प्रसंग बदलौं, युनाइटेड इन्स्योरेन्सको पुँजी अझै पनि ३० करोड मात्रै छ, बीमा समितिले समय थप गर्दा पनि चुक्ता पुँजी पुर्याउने समय अब ६ महिना मात्र बाँकी छ, कहिले पुर्याउनुहुन्छ १ अर्ब पुँजी ? मर्जरको लागि हामीले प्रयास गरेका थियौं तर यो बेमौसमी रहेछ । अब हामी मर्जरमा नजाने भएका छौं । हामीले पहिले १० प्रतिशत बोनस शेयर र त्यसपछि शतप्रतिशत हकप्रद शेयर दिने भनेका थियौं, तर हाम्रो रिजर्भमा वितरणयोग्य रकम नभएको भनेर बीमा समितिले त्यसलाई रोकिदियो । अबको अवस्थामा हाम्रो पुँजी पुर्याउने विकल्प भनेको हकप्रद शेयर जारी गर्ने नै हो । अब विशेष साधारणसभा डाकेर २४० प्रतिशत हकप्रद प्रस्ताव पारित गराउँछौं । पहिले पनि हामीले त्यो प्रस्ताव लगेका थियौं । तर अग्निबीमा रोकिएको अवस्थामा बीमा समितिले स्वीकृति दिन मानेन । तर अहिले अग्नि बीमा खुलिसकेको छ । अब समितिले त्यस्तो स्वीकृति दिने बाटो समेत खुलेको छ । अव हामीलाई कुनै समस्या छैन । युनाइटेड इन्स्योरेन्सप्रति बीमा समिति अलिकति अनुदार देखियो, यसको कारण प्रोमोटरसँग सम्बन्धित मुद्दा पनि एउटा हो भनिन्छ । नियाकमसँग त्यस्तो असमझदारीको अवस्था चाहिँ किन देखियो ? होइन, बीमा समिति हामीप्रति कहिले पनि अनुदार भएको मैले पाइँन । बोनस र हकप्रद रोकिनुमा हाम्रो नै केही कमजोरी भए । सीटीस्काईलाई दिनुपर्ने दाबीको पुनर्बीमा नआएकोले हामीले धेरै रकम छुट्याउनुपर्ने भयो । त्यसैले हाम्रो रिजर्भ नकारात्मक हुन गयो । त्यस्तो अवस्थामा रोकिएको बोनसलाई हामीले बीमा समिति पूर्वाग्रही भएको मान्नु हुँदैन । अग्नि बीमा रोकिँदा हकप्रदको स्वीकृति नदिनु पनि ठीकै हो । अबको दिनमा त्यस्तो समस्या छैन । समितिले पनि हामीलाई त्यसैअनुसार व्यवहार गर्छ । सीटीस्काईले दाबी गरेको रकम कति हो ? पुनर्बीमा दाबी गरिएको कति रकम प्राप्त भयोे ? हामीले सीटीस्क्यापलाई तिर्नुपर्ने ५४ करोड थियो । पुनर्बीमाबाट ४४ करोड आउनुपर्ने थियो । पहिले आएको थिएन, अहिले सबै रकम आइसक्यो । त्यो पैसा यो बर्षको नाफामा जोडिएर आउँछ । युनाइटेड इन्स्योरेन्सको शेयर पहिले १७/१८ सय रुपैंया पुगेको थियो, अहिले ६/७ सयमा झरेको छ । कम्पनीको कारणले त साना लगानीकर्ताले करोडौं गुमाउनु पर्यो होइन ? हो । तर त्यसमा कम्पनी मात्रै दोषी छैन । कतिपय गिरावट बजारै कारणले पनि भएका हुनसक्छन् । केही कारण हाम्रो आन्तरिक पनि हुन सक्छ । तर बाह्य तत्वहरुलाई त हामीले रोक्न सक्दैनौं, तर आन्तरिक पक्षहरुलाई भने सबल बनाउँदै जाने हो । मलाई लाग्छ संस्था टिक्न पहिलो कर्मचारीको कम्पनीप्रतिको भरोसा चाहिन्छ, जसबारे मैले पहिले नै भनिसकेँ । दोस्रो, ग्राहकहरुको कम्पनीप्रतिको विश्वास चाहिन्छ । ताकि यो कम्पनीमार्फत् इन्स्योरेन्स गर्दा समस्या पर्दा सहज रुपमा भुक्तानी पाइन्छ भन्ने विश्वास होस् । तेस्रो भनेको लगानीकर्ताको पक्ष हो । यो कम्पनीमा लगानी गर्दा उचित प्रतिफल पाउँछु भन्ने विश्वास दिलाउँनुपर्छ । त्यसको लागि म लागिरहेको छु । त्यसको वस्तुगत आधार चाहिँ के छ ? म आउँदा दाबी भुक्तानीको पेन्डिङ फाइल १९०० भन्दा बढी थियो, यो १५५० को हाराहारीमा झरिसकेको छ । यसबीचमा हामीले साढे १२ करोडको दाबी भुक्तानी दिएका छौ । हामीले अहिले ‘दाबी ठाम्को ठाम्, युनाइटेड इन्स्योरेन्समै जाम्’ भन्ने प्रोडक्ट लिएर आएका छौं । यसले घटनास्थलमै गएर दाबी भुक्तानी दिने व्यवस्था गरेको छ । जनरल इन्स्योरेन्स कम्पनी भनेको अल्पकालीन प्रकृतिको व्यवसाय हो । हामीले विश्वास जित्न सक्यौं भने पुरानै स्ट्रेन्थमा फर्किन हामीलाई कुनै गाह्रो हुँदैन । अबको जमानामा मार्केटिङले ल्याउने भनेको विजिनेस होइन, सूचना मात्र हो । विजिनेस लिन त कम्पनी नै जानुपर्छ र विश्वास दिलाउनुपर्छ । अहिले हामी यस्ता आन्तरिक पक्षहरुमा निकै सबल र प्रतिस्पर्धी भइसकेका छौं, यसको नतिजा तेस्रो चौमास देखिको रिपोर्टमा देखिन थाल्छ । तपाईँको कार्यकालमा कम्पनीलाई कुन स्तरमा पुर्याउनुहुन्छ ? मैले अहिले शाखाको पुनर्संरचना, नयाँ ग्रोडक्ट र दाबी भुक्तानी जस्ता पक्षहरु सबल बनाउँदै जाने सोच बनाएको छु र त्यसका लागि आवश्यक कर्मचारी व्यवस्थापन पनि गरिसकेको छु । मैले यही अवस्थामा स्वतन्त्र रुपमा काम गर्न पाएँ भने एक वर्षभित्रै कम्पनीलाई सबल र प्रतिस्पर्धी अवस्थामा पुर्याउन म सफल हुन्छु भन्ने मलाई विश्वास छ । त्यसका लागि मसँग ठोस् आधार पनि छ । बीमा बजारमै चर्चित व्यवस्थापकले मैले कम्पनी भरेको छु । दिवस तिमिल्सिना अन्डरराइटिङ प्रमुख भएर आउनुभएको छ, विष्णु सुवेदी मार्केटिङ विभाग प्रमुख हुनुहुन्छ, प्रशान्त न्यौपाने दाबी भुक्तानीमा लामो अनुभव भएको व्यक्ति हुनुहुन्छ । अब हामी पुँजी पुर्याएर आउँछौं र टिमवर्कमार्फत् कम्पनीलाई पूर्ण क्षमतामा चलाउछौं । १ बर्षभित्रै कम्पनीलाई निर्जीवन बीमा कम्पनीमध्ये हरेक हिसाबले ७/८ नम्बरमा आउनसक्ने वातावरण बन्छ । हामी विशेष साधारणसभामा जाँदैछौं । एनएफआरएस प्रणालीका कारण वार्षिक साधारणसभामा ढिलाई हुने भएकोले विशेषसाधारणसभामा जाना लागेका हौं । त्यसले हकप्रद पारित गरेसँगै प्रक्रियामा जान्छ । पुँजी पुगेपछि बजारमा एउटा छुट््टै किसिमको विश्वास र तरंग आउँछ त्यसपछि कम्पनीले गति लिन्छ । मर्जरको अवधारणा ‘आउटडेटेड’ भयो भन्नुभयो, कसरी ? होइन, अहिलेको अवस्थामा तपाईँ हेर्नुहुन्छ भने धेरैजसो कम्पनीका मुख्य मालिकहरु एउटै छन् । जीवनबीमा र निर्जीवन बीमा दुवै कम्पनीमा यस्तो समस्या उस्तै छ । क्रसहोल्डिङको यस्तो समस्याले गर्दा बीमा क्षेत्रमा मर्जर नीति अघि बढ्न नसकेको हो । अहिलेको बजारले २० ओटा कम्पनी धान्नसक्ने अवस्थामा छ भन्ने मलाई लाग्दैन । अहिले नेपालको निर्जीवन बीमा व्यवसायको आकार भनेको २१०० करोड मात्रै हो । औसत १ अर्बको कारोबार गरेर एउटा बीमा व्यवसाय कसरी चल्न सक्छ । त्यसैले बीमा कम्पनीहरुमा पनि मर्जरको आवश्यकता छ । तर क्रसहोल्डिङको समस्याले हामीले साझेदार नपाएको कुरा सत्य हो । एउटा व्यक्तिले एउटा कम्पनी बाहेक अरुमा संस्थापक शेयर होल्ड गर्न नपाउने नियम लगाइदिने हो भने एक वर्षभित्र अधिकांश कम्पनीहरु मर्जरमा जान्छन् । अलिकति समष्टिगत कुरा गरौं, निर्जीवन बीमा क्षेत्रमा अहिले भएका मुख्य समस्याहरु के के हुन् ? जुनकुनै विषयमा पनि समस्या भइहाल्छ, हाम्रो क्षेत्रमा पनि गलत मनसायले बीमा गर्ने, दाबी भुक्तानी लिन खोज्ने समस्याहरु छन् ।कतिपयले समय जानीजानी दुर्घटना गराइदिने, हुँदै नभएको दाबी माग्ने, नक्कली घाइते बनाएर र नक्कली बिल बनाएर दाबी गर्ने जस्ता कामहरु हुने गर्दछन् । त्यस्तो अवस्थामा समस्यासँग भाग्ने नभई त्योसँग जुध्नु नै बुद्धिमत्तापूर्ण निर्णय हो । यसबीचमा बीमा समिति गरेका दुई निर्णयहरुले त्यस्तो समस्या रोक्न ठूलो सहयोग गर्यो । पहिलो प्रोमोटरको व्यवसाय सम्बन्धित बीमा कम्पनीले गर्न नपाउने निर्णय जसले उच्च तहका व्यवस्थापकहरुको ठूलो समस्या हल भयो र दोस्रो नगद प्रिमियम प्राप्त नभई बीमा पोलिसी कायम भएको नमानिने, जसले मार्केटिङका कर्मचारीहरुको समस्या समाधान भयो । त्यसैले केही नीतिगत र केही व्यवहारिक रुपमा सचेत भएर समस्या समाधानको पहल हुँदै जानुपर्छ ।

परशुराम कुँवर क्षेत्री,प्रमुख कार्यकारी अधिकृत–जनता बैंक नेपाल लिमिटेड जनता बैंक नेपाल लिमिटेडका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत परशुराम कुँवर क्षेत्री बैकिङ क्षेत्रमा परिचित नाम हो । स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ट बैंक, नेपाल बैंक, सिटिजन्स बैंक इन्टरनेशनल, बैंक अफ एशिया नेपाल, ग्राण्ड बैंक हुँदै क्षेत्रीले विगत डेढ वर्षदेखि जनता बैंक नेपालमा व्यवस्थापकीय नेतृत्व गरिरहनु भएको छ । उहाँ जनता बैंक र सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंकबीच मर्जको प्रक्रियादेखि यस बैंकमा संलग्न हुनुहुन्छ । स्थापनादेखि नै केही राजनीतिक रंग, केही आन्तरिक विवादसहित ६ वर्षसम्म कमजोर उपस्थिति जनाएको जनता बैंकको पछिल्लो सूचकाङ्कहरु राम्रा देखिएका छन् । प्रस्तुत छ बैंकको वित्तीय अवस्था, बैंकका सफल पक्ष, भावी योजना के के छन् ? यसै विषयमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत क्षेत्रीसँग गरिएको विकास वहस यस अंकमा । जनताको बैंकको पछिल्लो वित्तीय अवस्था कस्तो छ ? जनता बैंकको तत्कालको अवस्था भन्नु पर्दा ६७.३ अर्ब रुपैयाँ निक्षेप संकलन भएको छ । ६२.६ अर्ब रुपैयाँ ऋण लगानी गरेको छ । चालु आर्थिक वर्षको पहिलो त्रैमासमा ४.५ प्रतिशतले निक्षेप बढेको छ । उक्त अवधिमा समग्र बैकिङ क्षेत्रमा निक्षेप वृद्धि २.५ प्रतिशत मात्र रहेको छ । २०७४ साल असोज मसान्तको तुलनामा २०७५ असोज मसान्तसम्ममा २०.१२ प्रतिशतले निक्षेप वृद्धि भएको छ । त्यस अवधिमा समग्र बैकिङ क्षेत्रमा निक्षेप वृद्धि १७.३ प्रतिशत छ भने जनता बैंकले २० प्रतिशतले निक्षेप वृद्धि गरेको छ । बजारमा यति ठूलो तरलता संकट हुँदा पनि हाम्रो निक्षेप वृद्धि बजारको औषत वृद्धिभन्दा बढी हासिल गरेका छौं । कर्जामा पनि त्यही हो, इण्डष्ट्रीको ग्रोथ भन्दा हाम्रो ग्रोथ राम्रो भएको छ । असोजमा पहिलो त्रैमासिकमा ८ प्रतिशत कर्जा लगानी विस्तार भएको छ । वार्षिक हिसावमा २३ प्रतिशतले कर्जा लगानी बढेको छ । नाफा पनि गत आर्थिक वर्षको पहिलो तीन महिनामा एनएफआरएस अनुसारको नाफा १६ करोड रुपैयाँ थियो । यस वर्षको पहिलो तीन महिनामा झण्डै ३३ करोड रुपैयाँ खुद नाफा भएको छ । सेयरधनीलाई बाँड्न मिल्ने नाफा पोहोर साढे ६ करोड भएको थियो भने अहिले साढे २६ करोड रुपैयाँ नाफा गरेका छौं । त्यो भनेको भण्डै झण्डै ३०० प्रतिशतले बढेको छ । यो आँकडा हेर्दा बैंकले तीब्र गतिमा राम्रो गरिरहेको छ । जनता बैंकले औषत बैकिङ सूचिक भन्दा राम्रो गर्नु र आफैमा पोहोरको भन्दा अहिले राम्रो हुनुका आधार के के हुन् ? तपाईँहरुलाई थाहा छँदैछ अहिलेको जनता बैंक ७ वटा बैंक तथा वित्तीय संस्थाको कम्बिनेशन हो । किनभने जनता बैंकमा साबिकको त्रिवेणी विकास बैंक र सिद्धार्थ विकास बैंकसँग मर्ज भए । जनतासँग मर्ज हुनु भन्दा पहिला त्रिवेणीमा ब्राइट डेभलपमेन्ट बैंक र पब्लिक डेभलपमेन्ट बैंक मर्ज भएका थिए । त्यस्तै नेपाल आवास विकास वित्त कम्पनी र एकता विकास बैंक साविकको सिद्धार्थ विकास बैंकले मर्ज भएका थिए । छोटो अवधिमा ७ वटा संस्था मर्ज भएर जनता बैंक नेपाल अहिलेको अवस्थामा आएको हो । मर्जका फाइदा पनि छन्, बेफाइदा पनि छन् । फाइदा के भन्दा हामी जताततै भयौं । पूर्व मेचीदेखि पश्चिम महाकालीसम्म भयौ । र, अहिले हामी घरघरमा पुगेका छौं । कतिपय बैंक तथा वित्तीय संस्था ३ जिल्ले, कतिपय १० जिल्ले थिए । यी ३ जिल्ले र १० जिल्लेको विशेषता के हुन्छ भने सबैले सबैलाई चिनेको हुन्छ । मलाई यो मानेमा खुशी लाग्छ, कुनै बेलाका कुनै वित्तीय संस्थाको सञ्चालक÷प्रोमोटरहरुले अहिले मलाई फोन गर्नु हुन्छ । जनता बैंकले जसरी प्रगति हासिल गरेको छ, तीनै गाउँगाउँमा रहेका तत्कालीन बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरुको फाइदाका कारण भएको हो । चुनौति भनेको चाँही ७ थरीका संस्था भएपछि सातै तरिकाबाट काम गर्ने, ७ वटा कल्चर हुने । सानो संस्थामा सबैले सबैलाई चिनेको हुन्छ, ल उसलाई ऋण देउ भन्दा हुन्छ तर ठूलो संस्था भएपछि प्रोसिड्यूअर/म्यानुअल चाहिन्छ । फम्र्याटमा काम गर्ने कल्चर र फम्र्याटमा काम नगर्ने कल्चरलाई मिलाउन चाँही अलिकति चुनौति नै हुन्छ । तर, ती चुनौति हामीले सामाना गरेर मिलाइसकेका छौं । अघिल्लो वर्ष धेरै भन्दा धेरै तालिम दियौं । आर्थिक वर्ष २०७४/०७५ को शुरुवातमा बैंक एकैचोटी ठूलो भयो । त्रिवेणी र सिद्धार्थ विकास बैंक मर्ज भएपछि बैंक एकैचोटी ठूलो भएको हो । २५–३० वटा शाखाबाट एकैचोटी १०० वटा शाखा भए । २ अर्ब पुँजी भएको बैंक ८ अर्बको भयो । साढे ३ सय कर्मचारीबाट १००० कर्मचारी भयौं । एकैचोटी ठूलो भएपछि म्यानेज गर्न चुनौति पनि हुन्छ । त्यो चुनौति पार गरेका छौं । अघिल्लो वर्षको नाफाबाट हामीले साढे ८ प्रतिशत नगद लाभांश वितरण गर्दैछौं । यो यही पुस २९ गतेको साधारण सभामा उक्त प्रस्ताव पेश गर्दैछौं । यो उपलब्धी हासिल गर्न बैंकका कर्मचारीहरुले धेरै मेहनत गर्नु भएको छ । बैंक मर्ज भयो, ठूलो भयो, तर सानो संस्थासँग काम गर्दै आएका ग्राहकहरुले झण्झट मानेर बैंक छोडे होला नि ? मैले इमान्दारीपूर्वक भन्नुपर्छ, केही त्यस्तो पनि भयो होला, सानो ठाउँमा तुरुन्तै काम हुन्थ्यो, अहिले नीति नियम पालना गर्दा अलि ढिलो त हुन्छ । तर, हामीले त्यो प्रोसेसलाई यसरी इञ्जिनियरिङ गर्यौं कि हाम्रो फाइलहरु म्यानुअल्ली आउँदैनन् । यसलाई ऋण दिने हो, यस्तो खालको ग्राहक हो । उहाँको बिक्री यस्तो हुन्छ, पोहोरोको बिक्री यस्तो थियो । उहाँलाई यो कामलाई यति पैसा चाहिन्छ भनेर हाम्रा शाखाहरुको अनलाइन पठाउँछन् र अनलाइन मै स्वीकृति दिइन्छ । हाम्रोमा सबै अनलाइन मै काम हुन्छ, म्यानुअल्ली केही पनि हुँदैन । गतवर्ष हामीले गरेको महत्वपूर्ण काम मध्ये प्रोसेसलाई इञ्जिनियरिङ गर्ने पनि एक हो । सानो बैंक ठूलो भएपछि यसको व्यवस्थापकीय संरचनामा के कति परिवर्तन भएका छन् ? पहिला बैंकले बिजनेश गर्ने भनेको सिइओ र चिफ बिजनेश अफिसरको टाउको मात्र थियो । तर, अहिले बैंक ठूलो भइसकेपछि हाम्रो बैंकको उपस्थितिको आधारमा ५ क्षेत्रमा विभाजन गरिएको छ । नेपालगञ्ज क्षेत्र, बुटवल क्षेत्र, नारायणघाट क्षेत्र, काठमाडाँै क्षेत्र र इटहरी क्षेत्र । यी क्षेत्रमा चिफ अफ रिजन, डेपुटी चिफ अफ रिजन नियुक्त भएका छन् । उहाँहरुलाई डिजोजिट, लोन, रिकभरी गर्ने जिम्मेवारी तोकिएको छ । कुनै पनि समस्या भएमा रिजनल लेभल मै समस्या समाधान हुन्छ । यसरी प्रोसेस इञ्जिनियरिङ र अर्गनाइजेशन पुनर्संरचना गरियो, यसकारण रेस्पोन्स समय मै भयो । हाम्रोमा ३ जना डेपुटी सिइओ हुनुहुन्छ, म गर्वका साथ के भन्छु भने सिनियर लेभलमा सिनियर म्यानेजमेन्ट यति स्ट्रोङ भएको बैंक नेपालमा कम छन् । २–२ वटा क्षेत्रलाई १–१ जना डेपुटी सिइओ र काठमाडौँ क्षेत्रलाई १ जना डेपुटी सिइओले हेर्नुहुन्छ । यसरी हामीले जेजति प्रगति हासिल गरेका छौं, यसले राम्रै संकेत गरिरहेको छ । यसकारण मलाई के लाग्छ भने हाम्रो नाम सम्मानका साथ बजारमा लिइन्छ । तपाईले उल्लेख गर्नु भएको व्यवस्थापकीय संरचना मर्जपछि कर्मचारी व्यवस्थापनको बाध्यताको उपज हो वा बैंकको आवश्यकतापछि निर्माण भएको हो ? जनता बैंकको व्यवस्थापकीय संरचना बाध्यताले होइन कि आवश्यकताले निर्धारण गरिएको हो । मसँग सीमित स्रोत छ, त्यो स्रोतलाई म्यानेज गर्नु पनि त आवश्यकता नै हो नि । मर्ज भएर आयौं, केही रिसोर्ससँगै आए, ती रिसोर्सलाई यूज गरेर बिजनेश बढाउनु छ, भएको रिसोर्सलाई म्यानेज गर्दा केही रिसोर्स हामीले बजारबाट ल्यायौं, केही भएका रिसोर्सको जिम्मेवार परिवर्तन गर्यौं । यसरी भन्दा अहिलेको व्यवस्थापकीय संरचना आवश्यकताले निर्माण भएको हो । विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्था मर्जरपछि जनता बैंकमा कर्मचारीले जागिर छोड्ने क्रम कस्तो रह्यो ? अब यसमा दुईवटा पाटो छ, एउटा त मर्जरको केशमा अझै नेपालमा सबैभन्दा ठूलो इस्यू ह्यूमन रिसोर्स(एचआर) कै हुने गर्छ । तर मैले यहाँ भित्रबाट हेर्दा र बाहिरको तुलना गर्दा मर्जरपछि सबैभन्दा कम कर्मचारीले जागिर छोडेको बैंक जनता बैंक नै हो । तपाईले जति अरु बैंकहरुमा सुन्नु हुन्छ, हाम्रोमा त्यो इस्यू कम छ जस्तो लाग्छ । अघिल्लो वर्ष सबैजसो बैंकमा टर्नओभर धेरै भएको वर्ष हो । किनकी धेरै शाखा खुले सबै बैंकका । यताका उता उता यता भए । तर, अरु बैंकको तुलनामा जनता बैंकमा कर्मचारी टर्नओभरको संख्या कम छ भन्ने लाग्छ । मर्ज भएर आएका बैंकका शेयर होल्डरहरुले अहिले जनता बैंक मेरो हो भन्ने अपनत्व कत्तिको लिएको पाउनु हुन्छ ? मलाई त मर्ज भएर आएका बैंकका शेयर होल्डहरुले जनता बैंकलाई आफ्नै बैंक हो भन्ने रुपमा लिएका छन् भन्ने लाग्छ । हाम्रो बैंकको बोर्डको चुनाव पोहोर भयो, हाम्रो ९२ हजार शेयर होल्डर र २ हजार प्रमोटर छन् । जनता बैंक कुनै पार्टीकुलर समूहको डोमिनेशन भएको बैंक होइन, यहाँ जो पनि शेयर होल्डर डाइरेक्टर हुन सक्ने अवस्था छ । गतवर्ष बोर्डको चयन हुँदा निर्विरोध चयन भयो, यसले पनि मार्केटमा सकारात्मक सन्देश गएको छ । मर्जपछि समस्या हुन्छ भन्ने कुरा बोर्डको निर्विरोध चयनबाट असत्य पुष्टी भएको छ । म दावाका साथ भन्छु कि जनता बैंकमा सेयरधनीबीच मनमुटाव हुने कुनै पनि विषय छैन । आजको दिनमा जनता बैंकको सबल पक्ष के हो ? जनता बैंकको स्ट्रेन्थ नम्बर वान नेटवर्क नै हो । हाम्रो १२९ वटा शाखा देशभर फैलिएका छन् । शाखा संख्याको आधारमा जनता बैंक टप सेभेन भित्र पर्छ । हामीले हरेका क्षेत्रमा लगानी गरेका छौं । हाम्रो डिपोजिट र कर्जा लगानीका हिसावले पनि हामी अघि छौं । रिटेल डिपोजिट हाम्रो स्ट्रङ छ । हामी रिटेल थिङ फोकस छौं, चाहे डिपोजिट होस् वा ऋण लगानीमा होस् । राष्ट्र बैंकले १० प्रतिशत कृषिमा लगानी गर्नु पर्छ भनेको छ, कृषिमा १० प्रतिशत लगानी गर्ने कम बैंकहरुमा हामी पर्छौँ । हामीले तरकारी खेतिमा पनि लगानी गरेका छौं, गाईभैंसी पालनमा पनि लगानी गरेका छौं । कुखुरा, कुखुराका दाना, बाख्रा पालनामा पनि लगानी गरेका छौं । कागति खेतिमा लगानी गरेका छौं । हामी गाउँ गाउँमा जोडिन पुगेका छौं । डोमेस्टिक रेमिटेन्स पेमेन्ट कै कुरा गरौं, नम्बर अफ रेमिटेन्स ट्रान्जेक्सन । अघिल्लो वर्षको ५ महिना भन्दा अहिलेको ५ महिनामा डबल गरेका छौं । यो प्रगति हुनु भनेको शाखा संख्या बढेर पनि हो । ग्राहकहरु हामी कहाँ फर्की फर्की आउनु भनेको उनीहरु हाम्रो सेवाबाट सन्तुष्ट छन् भन्ने प्रमाण हो । हामीसँग भएको म्यानेजमेन्ट टिम, म्यानपावर पनि जनता बैंकको स्ट्रेन्थ हो । यसले गर्दा पनि प्रगति हासिल गरिरहेका छौं । जनता बैंकको नयाँ योजना के छ ? अब नयाँ योजना भनेको हामी रेमिटेन्स फोकस हुन्छौं, अर्को वर्ष । काम शुरु गरी सक्यौं । इन्टरनेशनल रेमिटेन्सलाई प्रोमोट गर्नतिर लाग्छौं । रिटेल फोकस हुन्छौं, काम शुरु गरिनै सकेका छौं । जनता बैंकका साथीहरुले शनिबार डोर टु डोर अभियान गरिरहेका छन् । २–३ घण्टा एउटा गाउँमा जाने, घर घरमा जाने, खाता खोलाउने, मोबाइल बैंकिङ र एटीएम दिलाउने, रेमिटेन्स दिलाउने ग्राहकहरुलाई खाता पनि खोलाइरहेका छौं । यो वर्ष हामी प्रबिधिमा फोकस हुँदैछौं । हामीलाई के थाहा छ भने अबका वर्षहरु डिजिटाइजेशन मै जान्छ । हामी हाम्रा हार्डवेयर, सफ्टवेयर अपग्रेड गरिरहेका छौं । पहिले बैंकका एटिएम कार्ड होल्डरहरु कार्डको मिति सकियो भने बैंक मै आउनु पथ्र्यो । अहिले अपग्रेड गरेर तपाईको कार्डको मिति सकिन लाग्यो भनेर मोबाइलमा एसएमएस पठाउँछौं, रिन्यू गर्देउ भन्नुभयो भने रिन्यू गर्दिन्छौं, रिन्यू नगर्न भन्नु भयो भने गर्दैैनौं । अनलाईन बैंकिङ शुरु गरेका छौं, त्यसको राम्रो रेस्पोस्स पाइरहेका छौं । बैंकहरुको अबको प्राथमिकता भनेको शाखा बिस्तार हो कि प्रबिधिको विकास हो ? सयमक्रममा शाखा बिस्तार र प्रबिधिको विकास दुबै प्राथमिकतामा पर्छन् । इण्डिया कै कुरा गर्दा उनीहरुको डिजिटल ट्रान्जेक्सन ८२ प्रतिशत छ । शाखाबाट हुने कारोबार ४ प्रतिशत मात्र छ र एटीएम ट्रान्जेक्सन १४ प्रतिशत छ । डिजिटाइटेशनले इण्डियामा चाँही राम्रै पिकअप लिएको छ । हाम्रो मुलुक त सानो छ जनसंख्या पनि इण्डियाको तुलनामा थोरै छ, यति जनसंख्यालाई त डिजिटल ट्रान्जेक्सनको बारेमा त हातै समातेर पनि सिकाउन सकिन्छ । केही बैंकले लगानीकर्तालाई ३०/४० प्रतिशत लाभांश दिएका छन् । जनता बैंकले साढे ८ प्रतिशत मात्र दिदैछ । आगामी दिनमा जनता बैंकका लगानीकर्ताले कस्तो लाभांशको आशा गर्ने ? जनता बैंक सन् २०१० मा स्थापना भएको बैंक हो, हामी ८ वर्ष पुगेर ९ वर्ष प्रवेश गर्दैछौं । ३०–३५ वर्ष अघि खुलेका अरु बैंकसँग तुलना गर्नु त्यति राम्रो हुँदैन । मलाई लाग्छ ८,९ वर्षको हुँदा जे जस्तो अवस्थामा छौं, अरु बैंकहरुले पनि ८,९ वर्षको हुँदा कस्तो मुनाफा दिएका थिए भनेर हेर्नु पर्छ । बैंकिङ भनेको लङटर्म रिर्टन हेर्ने क्षेत्र हो । यो वर्ष ८.५ प्रतिशत नगद लाभांश दिंदैछौ । जनता बैंकले अर्को वर्ष यति लाभांश दिन्छ म सस्तो कुरा गर्न चाहान्न । अर्को वर्ष यति मुनाफा दिन्छौं भनेर भन्न सक्दिन । म के चाँही भन्न चाहान्छु भने हामीले राम्रो काम गरिरहेका छौं । आगामी वर्ष प्रतिफल राम्रै हुन्छ । निक्षेप वृद्धि बजारको आवश्यकता हो सरकारको समर्थनमा बैंकर्स संघले निक्षेपको व्याज एकल दरमा राख्यो । निकट भविष्यमा व्याजदर बजार कसरी अगाडि बढ्ला ? हामीलाई धेरै कुरामा भारतले असर गरिरहेको हुन्छ । अहिले भारतमा रेट बढिरहेको छ । भारतमा रेट बढ्दा ८ प्रतिशतभन्दा कम छ, हाम्रो पनि त्यही हाराहारीमा हुनु पर्ने हो । सरकार र राष्ट्र बैंकबाट पनि सिंगल डिजिटको ब्याज दर हुनु पर्छ भन्ने एक खालको इण्डिकेशन आइरहेको छ । त्यही अनुसार हामी अगाडि बढ्नु पर्छ । केन्द्रीय बैंकले के कस्तो नीति लिन्छ त्यसमा पनि भर पर्छ ।