विशेष

अंग्रेजीमा एउटा भनाइ छ, ‘इट्स इम्पोर्टेन्ट टु फाइन्ड अ प्लेस, ह्वेर यू फिल ट्रष्ट, ह्याप्पिनेस, बिलंङ्गिङ एण्ड स्टाविलिटी ।’ अर्थात्, तपाईं यस्तो ठाउँ खोज्नुस्, जहाँ तपाईंले भरोसा, सम्बन्ध, खुसी र स्थिरता पाउनुहुन्छ । हो, यस्तै, साथ, सहयोग, समर्थन, सद्भाव र सहिष्णुताको दियो बाल्दै आफूलाई एक अब्बल, अनुशासित र उत्प्रेरक व्यवस्थापकको रूपमा चिनाउन सफल भएका छन् प्रभाकर शमशेर थापा । बुबा र काकाहरू आर्मी । पारिवारिक माहोलले प्रभाकरलाई पनि सानैमा आर्मी बन्ने इच्छा नजागेको होइन । तर, एसएलसी (हालको एसईई) पछिको पढाइले उनको यात्रा अन्तै मोड्यो र उनी बने इन्जिनियर । राजधानी काठमाडौंको सुविधा सम्पन्न वातावरणमा उनकाे जन्म भए पनि बुबा आर्मी भएकै कारण कहिले पोखरा त कहिले धरानलगायत ठाउँहरूमा गएर स्कूले जीवन पुरा गरे । प्लसटुको पढाइपछि उनी थप पढाइका लागि भारतको बैंगलोरतर्फ लागे । उनले बैंगलोरमा इलेक्ट्रोनिक इन्जिनियर पढे । हुन त प्रभाकरलाई विद्यालयमा इतिहास पढ्न खुब मन पर्थ्यो । तर, उनले इन्जिनियरिङ रोजे । ‘विद्यालयमा पढ्दा औसत विद्यार्थी नै हो, परीक्षाको नतिजा आउँदा ढुकढुक हुने विद्यार्थीमा पनि परिनँ, उत्कृष्ट विद्यार्थी पनि होइन,’ विद्यार्थी जीवनलाई स्मरण गर्दै प्रभाकर भन्छन्, ‘तर, फेल पनि कहिल्यै भइनँ ।’ बैंगलोरमा इन्जिनियरिङको पढाइ पुरा गरेपछि उनी नेपाल फर्किए । अब पढाइअनुसारको काम गर्नु पर्‍यो भनेर उनले सन् १९९४ मा गोल्छा ग्रुपअन्तर्गतको हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गरे । अहिले उनले सो कम्पनीमा काम सुरु गरेको २९ वर्ष पुरा भइसकेको छ । यो २९ वर्षको अवधिमा उनले धेरै कुरा सिके, धेरै अनुभव हासिल गरे । धेरै उतारचढावहरू पार गरे । सफलता र असफलताका फेहरिस्त त कति हो कति । तर, उनी भन्छन्, ‘२९ वर्ष बितेको पत्तै भएन ।’ ‘यो तीन दशकको समय कसरी बित्यो मलाई पनि थाहा छैन, यति लामो समय भइसकेछ भनेर आफैंले एकछिन सोच्छु, समय बितेको थाहा पाइदिएको भए सायद म अर्कै लेवलबाट सोच्थें होला,’ उनी भन्छन्, ‘समय कति चाँडै बित्दो रहेछ, मैले त भोलि के गर्ने भनेर पनि सोचेको छैन ।’ ५० वर्षीय प्रभाकर अहिले गोल्छा ग्रुपको भाइस प्रेसिडेन्टकारूपमा काम गरिरहेका छन् । आजभन्दा २९ वर्ष अगाडि हिम इलेक्ट्रोनिक्समा इन्जिनियरका रूपमा काम सुरु गरेका उनले सुरुका दिनहरूमा प्रडक्सनमा काम गरे । त्यसपछि सेल्समा काम गरे । त्यहाँ चार/पाँच वर्ष काम गरेपछि उनी व्यवस्थापनमा छिरे । त्यसपछिको लामो समय हिम इलेक्ट्रोनिक्सको महाप्रबन्धक भएर पनि काम गरे । अहिले भाइस प्रेसिडेन्टको भूमिकामा छन् । एउटा कम्पनीलाई दरिलो, दीगो र विश्वासिलो बनाउन ठूलो धैर्यता, इमानदारिता र लगनशिलता चाहिने उनी बताउँछन् । उनले हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गर्दै गर्दा १०/१२ जनाको टीम थियो । वार्षिक करिब १५ करोड रुपैयाँ कम्पनीको कारोबार हुन्थ्यो । तर, २९ वर्षको अवधिपछि कम्पनीमा ५ सय जना कर्मचारी छन् । वार्षिक कारोबार साढे ७ अर्ब बढी छ । विगत २२ वर्षदेखि ‘डिसिजन मेकिङ’मा सघाउँदै आएका उनी भन्छन्, ‘यति लामो समय टिक्नु भनेको बोर्डसँगको कुशल सम्बन्ध र एक अर्काबीचको विश्वासपूर्ण समझदारी हो ।’ एउटा सामान्य कर्मचारीबाट बोर्डको विश्वास जित्दै तीन दशक लामो समय एउटै संस्थामा काम गर्नु सामान्य विषय होइन । त्यसमा पनि विभिन्न तहहरू पार गर्दै एउटा कर्मचारी कम्पनीको भाइस प्रेसिडेन्ट भएको उदाहरण पनि नेपालमा बिरलै छन् । त्यो उदाहरणको पात्र बनेका छन् प्रभाकर । उनको व्यवस्थापकीय शैली, कुशल नेतृत्व गर्न सक्ने क्षमता, सेवाग्राहीको मागअनुसारको प्रडक्ट उत्पादन तथा कर्मचारी र बोर्डबीचको आपसी समझदारीको सफल मध्यस्तकर्ता बन्दै प्रभाकरले अहिले हिम इलेक्ट्रोनिक्सको प्रभावकारी यात्राको नेतृत्व गरिरहेका छन् । अहिले हिम इलेक्ट्रोनिक्सबाट १७ सयभन्दा बढी प्रडक्ट उत्पादन भइरहेका छन् । ‘संसारमा प्रविधिसँग सम्बन्धित प्रडक्टहरू दिनप्रतिदिन परिवर्तन हुन्छन्, आज के भयो, भोलि के हुन्छ भन्ने विषयमा हामीले अध्ययन गरिरहनुपर्छ, इन्जिनियरिङ पढ्दाको कन्सेप्ट र अहिलेको परिवेशमा धेरै परिवर्तन भइसकेको छ,’ उनले अनुभव सुनाउँदै भने । बेष्ट व्यवस्थापक हुन त व्यक्तिमा आ-आफ्नै किसिमको स्वभाव हुन्छ । विभिन्न संघ संस्था तथा कम्पनीमा उसले आफ्नै किसिमको व्यवहार र क्षमताले नेतृत्व गर्छ । कति सफल हुन्छन्, कतिपय असफल हुन्छन् । कतिपय संस्थाको सफल नेतृत्व गर्न नसकेर बिचमै बाहिरिन्छन् । तर, कतिपय सफल नेतृत्व गरेर वर्षौं वर्षसम्म सोही कम्पनीको नेतृत्व गरिरहन्छन् । बोर्डले पनि उनको कामको कदर गर्दै अवसर दिइरहन्छ । त्यो अवसर पाउने मध्येका एक हुन् प्रभाकर शमशेर थापा । प्रभाकरले हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गर्दै गर्दा १०/१२ जनाको टीम थियो । वार्षिक करिब १५ करोड रुपैयाँ कम्पनीको कारोबार हुन्थ्यो । तर, २९ वर्षको अवधिपछि कम्पनीमा ५ सय जना कर्मचारी छन् । वार्षिक कारोबार साढे ७ अर्ब बढी छ । उनी नेतृत्वमा सुन्ने क्षमता हुनु पर्ने बताउँछन् । ‘हामी माथिल्लो तहमा पुगिसकेपछि कुरा सुन्नेभन्दा पनि सुनाउनमा पोख्त हुुन्छौं । तर, सुनाउनेभन्दा सुन्ने काम बढी गर्नुपर्छ, केही पदचापहरू तथा उदाहरण छोड्न सक्नुपर्छ, नयाँ पुस्तासँग मिलेर काम गर्न सक्नुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘एउटा व्यवस्थापकमा सहि समयमा सहि निर्णय लिन सक्ने क्षमता हुनुपर्छ ।’ उनी थप्छन्, ‘ढिलो निर्णय लिँदा पनि समस्या हुन्छ, अलि छिटो लिँदा पनि समस्या हुन्छ, व्यवस्थापकले सहि समयमा सहि निर्णय लिँदा समस्याको समाधान हुन सक्छ ।’ पारिवारिक माहोलले पनि यस्ता विषयमा फरक पार्ने उनको अनुभव छ । थापाको व्यक्तित्व निर्माणमा उनको आमाको ठूलो भूमिका रह्यो । उनी ८ वर्षको हुँदा अर्थात् २०४२ सालमा बुबा (माधब शमशेर) गुमाउनु पर्यो । त्यसपछि बुबाको माया उनले आमाबाटै पाए । त्यसपछि उनले पढेको बोर्डिङ स्कूलको वातावरणले पनि उनको जीवनमा ठूलो प्रभाव पारेको छ । ‘बोर्डिङमा ‘आई’ भन्दा पनि ‘बी’को प्रयोग बढी हुन्छ, त्यसबाट पनि मैले धेरै कुरा सिक्ने अवसर पाएँ, परिवारका सदस्यहरूबाट पनि केही कुरा सिकियो, एउटा नेतृत्वले कस्तो अवस्थामा कसरी प्रस्तुत हुने भन्ने विषयमा जानकार हुनुपर्छ, नयाँ जेनेरेसन करिअर बनाउनका लागि आएका हुन्छन्, उनीहरूलाई सहिरूपमा गाइडेन्स गर्नुपर्छ,’ उनले भने । नेतृत्वले निःस्वार्थ र निडर भएर निर्णय लिनुपर्ने सुझाव उनको छ । तलब होइन, खुसी महत्वपूर्ण कुनै पनि कम्पनीको नेतृत्व गरेपछि स्वभाविकरूमा आम्दानीको विषय पनि धेरैका लागि चासो बन्छ । तर, प्रभाकर भने त्यसलाई आफूले प्राथमिकतामा नराख्ने बताउँछन् । ‘मेरो लागि तलब महत्वपूर्ण विषय होइन, मेरो लागि सबैभन्दा ठूलो कुरा म खुसी छु,’ उनी भन्छन्, ‘अहिले यो कम्पनीमा काम गर्दै गर्दा जेजति सुविधा पाएको छु, योभन्दा कम तलब भएपनि म यहीँ काम गर्थें होला ।’ प्राेफेशनलहरुको लागि उनको यो भनाई धेरै प्रभावकारी छ । नेपालमा हरेक व्यक्तिको मुखबाट गाह्रो छ, चुनौती छ भन्ने शब्द सुनिन्छ । प्रभाकर यसलाई गाह्रो र चुनौती मान्न नहुने सुझाव दिन्छन् । ‘गाह्रो वा चुनौती मान्ने वा नमान्ने विषय त्यो व्यक्तिमा भरपर्छ, चुनौती छ भनेर बस्नु पनि हुँदैन, चुनौती सबै क्षेत्रमा छ,’ उनी भन्छन्, ‘संसारमा सबैभन्दा गाह्रो काम नै साहस लिनु हो ।’ प्रेम, पैसा, पावर र प्रख्याति हुन त प्रेम, पैसा, पावर र प्रख्यातिको आ-आफ्नै क्षेत्र, दायरा, महत्व र व्याख्या छ । प्रेम, पैसा पावर र प्रख्याति आफैंमा परिपूरक पनि होलान् । अभावको जिन्दगीमा कसैलाई पैसा बढी महत्व बनिदिन्छ होला । कसैका लागि प्रेम सर्वोपरी हुन्छ होला । कसैको लागि शक्ति अभ्यास (पावर एक्ससाइज)मा आकर्षण बढी हुन्छ, जुन प्रायः सत्तासँग जोडिएको हुन्छ । र, कसैका लागि आफ्नो ख्याति र प्रख्याति महान लाग्न सक्छ । प्रभाकर शमशेर थापा पैसा आवश्यक हो तर कतिमा सन्तुष्ट हुने भन्ने विषय महत्वपूर्ण हुने बताउँछन् । मान्छे महत्वाकांक्षी हुन्छ । आज १ करोड रुपैयाँ छ भने त्यसलाई दोब्बर बनाउन चाहन्छ मान्छे । आज एउटा घर छ भने भोलि अर्को घर बनाउने महत्वाकांक्षा राख्छ । तर, प्रभाकर यसलाई नकार्छन् । पावरतिर पनि उनको ध्यान जाँदै गएन । इलेक्ट्रोनिकल इन्जिनियर प्रभाकर थापाको नेतृत्वमा हिम इलेक्ट्रोनिक्सले अन्तर्राष्ट्रिय ब्राण्ड सामसुङ टीभीसहित १७ सयभन्दा बढी प्रडक्ट नेपालमा नै उत्पादन गर्छ । बजारमा प्रतिस्पर्धा गरिरहेका ५६ ब्राण्डका टेलिभिजनहरुलाई पछाडि पार्दै सामसुङले कुल बजारको करिब ५० प्रतिशत हिस्सा लिएको छ । उनी भन्छन्, ‘प्रख्याती एउटा नतिजा हो, गलत काम गर्नु भयो भने कुख्यात हुन्छ, राम्रो काम गरियो भने प्रख्याति पाइन्छ, राम्रो काम गरेर ख्याति पाउने इच्छा सबैलाई हुन्छ, प्रेम सबैलाई गर्नुपर्छ, सिक्नुपर्छ, प्रेम गर्न सिकिएन भने आत्मियपन नै हुँदैन,’ उनी थप्छन्, ‘तर, यो सबै आफ्नो बुझाइमा भरपर्छ ।’ आमाबुबासँगको प्रेम, छोराछोरीसँगको प्रेम, आफन्तहरूसँगको प्रेम र जीवन सँगिनीसँगको प्रेम । प्रेम त सब प्रेम नै त हो । तर, शब्द एक, यसको गहनता बेग्ला बेग्लै । यो प्रशंग प्रस्तुत हुँदै गर्दा प्रभाकरले आफ्नो प्रेम कहानी पनि सुनाए । उनी प्लसटु पढ्दै गर्दा पलाएको प्रेम सात वर्षपछि विवाहमा परिणत भयो । त्यो सात वर्षभित्रको कहानी पनि लामो छ । तर, उनले सारांशमा सुनाए- ‘म प्लसटु पढेर सक्दै गर्दा र उनी प्लसटुको पढाइ सुरु गर्दै गर्दा चिनजान भयो, त्यसपछि म इन्जिनियरिङ पढ्न भारत गएँ, त्यतिखेर खासै फोन थिएन, प्रेम पत्रमार्फत् हाम्रो संवाद हुन्थ्यो, प्रेम बसेको सात वर्षपछि विवाह भयो ।’ अहिले उनकी श्रीमती (निलु कार्की) सँगै दुई छोराहरू छन् । जेठो छोराले स्नातकोत्तर सकेर अमेरिकामै काम सुरु गरेका छन् । एउटा छोरा नेपालमै पढ्दैछन् । सकेसम्म छोराहरू नेपालमै बसेर केही गर्यो भने आफूलाई पनि सन्तुष्टि मिल्ने उनको भनाइ छ । उनी सामाजिक काममा पनि सक्रिय छन् । अब उनी समाजलाई कसरी सहयोग गर्न सकिन्छ भन्नेतर्फ सोच्न थालेका छन् । ‘अहिलेसम्म सबै ठीक छ, समाजले नै मलाई यहाँसम्म पुर्याएको हो, अब मैले पनि समाजलाई केही दिनुपर्छ भन्ने लाग्छ, अहिले पनि केही सामाजिक काम गरिरहेको छु,’ उनले भने, ‘अब आफूलाई भन्दा बढी समाजको विषयमा सोच्नु पर्नेछ ।’ अहिले उनी ‘एक एक पाइँला सामुदायिक स्वास्थ्य केन्द्रमा पनि आवद्ध छन् । त्यसअघि उनी अपाङ्गता नवजीवन केन्द्रको अध्यक्ष थिए । असफलतामा सफलता खोज्ने प्रयास असफलताका अवशेषहरूमा धेरैले सफलताको सम्भावना देखेका हुन्छन् । त्यो सम्भावनाको स्वाद प्रभाकरले धेरै पटक चाखेका छन् । हुन त उनी आफूले अनुभव गरेका असफलताहरू सम्झिन पनि चाहन्नन् । तर, ती असफलता नै उनलाई सफलता दिने महत्वपूर्ण पाठ र सिकाइहरू बने । ‘मेरो जीवनमा असफलताका फेहरिस्तहरू धेरै छन् । तर, सम्झिन पनि मन लाग्दैन, हुनत ती असफलताले नै परिपक्व बनाएको हो, सधैं सफल भएको भए फरक केही हुन्थेन, सिकाइ पनि हुन्थेन होला, असफलताको अनुभवबाट प्राप्त गरेको सफलता सम्झिएर बस्दा पनि आनन्द र खुसी मिल्छ, थप उर्जा आउँछ,’ उनले थप खुसी हुँदै भने । एउटा प्रडक्टले सोचेअनुरूपको मार्केट नलिँदाका दुःखद क्षणहरूभन्दा एक पटक असफल भएर अर्को पटक सफल भएर मार्केट तताएको क्षणले उनलाई खुबै आनन्द मिल्छ । उनले त्यस्तै एउटा अनुभव सुनाए- ‘हिम इलेक्ट्रोनिक्सले सुरुमा नेपाली बजारमा राइस कुकुर लञ्च गर्यो । सोही समयमा नेपालमा व्यापक लोडसेडिङ हुन थाल्यो । त्यसले अपेक्षा गरेअनुसारको मार्केट लिन सकेन । वि.सं २०७२ मा नेपालमा भूकम्प गएपछि त्यसको प्रयोग बढ्यो, एकचोटी असफल भएको प्रडक्ट अर्को पटक सफल भयो ।’ हामी माथिल्लो तहमा पुगिसकेपछि कुरा अरुलाई सुनाउने भन्दा अरुको कुरा आफूले सुन्ने गर्नुपर्छ । नयाँ पुस्तासँग मिलेर काम गर्न सक्नुपर्छ । सही समयमा सही निर्णय लिन सक्ने क्षमता हुनुपर्छ । ढिलो निर्णय लिँदा पनि समस्या हुन्छ, अलि छिटो लिँदा पनि समस्या हुन्छ । कम्पनीको विकासका लागि टेलिभिजनको भूमिका पनि महत्वपूर्ण रहेको उनको भनाइ छ । सन् २००६ मा १५/२० हजार टिभी बिक्थे । पछि वार्षिक तीन लाखसम्म बिक्न थाले । प्रविधिमा दिनप्रतिदिन हुने परिवर्तनसँग आफू अभ्यस्त हुनु पर्ने उनको बुझाइ छ । सन् १९९० मा नेपालमा प्रतिव्यक्ति आय १५० डलर थियो, अहिले करिब १४ सय डलर छ, अहिलेको जमानामा हलो जोत्न कोही इच्छुक हुँदैनन्, बरु एआईमा बढी ध्यान दिन्छन्,’ उनी भन्छन्, ‘प्रविधिको मार्केट पनि यसैगरी अगाडि बढिरहेको छ,’ तर, अन्य क्षेत्रको वस्तुको मूल्य महँगो हुँदा यस क्षेत्रको प्रडक्टको मूल्य भने घट्दै गइरहेको छ ।’ यो क्षेत्रमा नाफा पनि धेरै नभएको उनको भनाइ छ । ‘मार्केटको बनावट नै फ्री कम्पिटिसन छ, बजार उच्च प्रतिस्पर्धामा छ, भारतमा भएको मूल्यको रिफ्लेक्सन नेपालमा हुन्छ, हामीले विश्व बजारसँग प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने हुन्छ,’ उनले भने । उनका अनुसार हाल नेपालमा रहेका ५६ ब्राण्डका टीभीहरूमध्ये सामसुङ टीभीको हिस्सा ५० प्रतिशत छ । ‘हामीले ग्राहकलाई खुसी बनाएका छौं, सोही किसिमले पूर्वाधार तयार पारेका छौं, पूर्वाधारमा मेनुफ्याक्चरिङ प्लान्ट छ, सेवाग्राहीलाई घर नजिकै सेवा दिनका लागि साढे ४ सय आउटलेट छन्, विभिन्न ठाउँमा ४३ वटा सर्भिस सेन्टर छन्,’ उनले भने, ‘सर्भिस सेन्टरमा सामान बनेन भने पैसा फिर्ता वा सामान अर्को दिन्छौं, यही विश्वासले हामीले सेवाग्राहीको मन जितेर अग्रणी कम्पनी बनेका हौं ।’ हिम इलोक्ट्रोनिक्सले नेपालमा सामसुङ टीभी उत्पादन र आयात दुबै काम गर्दै आएको छ । तर नेपालमा प्रयोग भइरहेका ८० प्रतिशत सामसुङ टीभी नेपालमै उत्पादन भईरहेको उनको भनाइ छ । उनका अनुसार कम्पनी व्यवसाय थप विस्तारको रणनीतिमा छ । धेरैले मोबाइलले टीभीलाई विस्थापित गर्छ कि भन्ने अनुमान गर्छन् । तर, थापा टीभीलाई मोबाइलले विस्थापित गर्न नसक्ने धारणा राख्छन् । उनका अनुसार विगत दुई वर्षमा टीभीको बिक्री २५ प्रतिशत घटेको छ । त्यसको एउटा कारण भनेको विदेशबाट ड्युटी फ्रीमा एक सेट टीभी ल्याउन सक्ने व्यवस्था पनि हो । यो व्यवस्थाको दुरूपयोग भएको उनको भनाइ छ । ‘सरकारले निर्णय गर्दा स्थानीय अर्थतन्त्रलाई सहयोग पुग्ने सुविधा दिनुपर्छ, सरकारको नीतिले सबैलाई सहयोग पुग्ने काम हुनुपर्छ, हामी अहिले एउटा टीभीमा भन्सार, अन्तशुल्क र भ्याट गरेर ५५ प्रतिशतसम्म कर तिर्छौं,’ अनि कसरी सेवाग्राही र व्यवसायीलाई पनि प्रोत्साहन हुन्छ,’ उनी प्रश्न गर्छन् । विदेशबाट आएको अफर इन्कार पछिल्लो समय विदेश जानेको लहर बढ्दो छ । स्वदेशमै काम पाइएन भनेर विदेशिएका धेरै छन् । कतिपय काम पाएर पनि विदेशिएका छन् । त्यो विदेशिने अवसर प्रभाकर शमशेर थापालाई पनि नआएको होइन । उनलाई पटक-पटक विदेशबाट कामको अफर आयो । तर, आफूले अस्वीकार गरेको बताउँछन् । ‘विदेशमा काम गर्नको लागि तीन पटक अवसर आएको थियो, केहीले फ्याक्ट्री हेरिदिनु पर्यो भनेर आग्रह पनि गरेका थिए । तर, आफ्नो व्यस्तताले त्यो प्रस्तावको जवाफ दिन नै भुलेछु,’ उनी भन्छन्, ‘हरेक ठाउँमा केही न केही कम्प्रमाइज गर्नुपर्छ, म निर्धक्कसँग नेपालमै बसेको मान्छे हुँ ।’ अहिले अधिकांशबाट देश खत्तम नै भयो, बर्बाद भयो भन्ने धारणाबाट उनी चिन्तित छन् । हरेक विषयमा सकारात्मक र नकारात्मक कुरा खोज्नु पर्ने उनको भनाइ छ । तर, अर्थतन्त्रको मोडेल भने परिवर्तन गर्नु पर्ने उनको राय छ । ‘अहिले अर्थतन्त्र जुन मोडलमा आधारित छ, त्यो मोडेल परिवर्तन हुनुपर्छ, हाम्रो देशको अर्थतन्त्रको मुख्य स्रोत भनेको रेमिट्यान्स भइरहेको छ, रेमिट्यान्सले विदेशी मुद्राको सञ्चिति बढ्ने र आयातकर्ताले त्यही सञ्चितिबाट आयात गर्ने र आयातवापत् प्राप्त भएको राजस्वले अर्थतन्त्र चलिरहेको छ, अब यो मोडेल परिवर्तन गर्नुपर्छ,’ उनी थप्छन्, ‘देशको विषयमा धेरै नकारात्मक हुनु पर्ने अवस्था छैन ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल

नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा पृथक किसिमको छाप बसाल्न सफल पूर्ब बैंकर हुन् उपेन्द्र पौडेल । अहिले नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्षको जिम्मेवारीमा रहेका उनी बुधबार मात्रै बैंक तथा वित्तीय संस्था परिसंघ नेपाल (सिबिफिन)को पनि अध्यक्ष बनेका छन् । १७ वर्ष एनएमबी बैंकमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भएर काम गरेका पौडेलसँग स्ट्याण्र्डर्ड चार्टर्ड बैंक, सोल्टी होटल लगायत संस्थामा काम गरेको अनुभव छ । नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा साढे तीन दशक लामो समय एक अब्बल व्यवस्थापक भएर काम गरेका पौडेल अहिले नबिल बैंकको अध्यक्षकारूपमा पनि नेतृत्व गरिरहेका छन् । वाणिज्य बैंकका सीईओहरूको छाता संस्था नेपाल बैंकर्स संघको पनि नेतृत्व सम्हालिसकेका पौडेलले एक असल व्यवस्थापकको छवि मात्रै बनाएका छैनन् एक कुशल सञ्चालकको भूमिका पनि निर्वाह गरिरहेका छन् । म्यानका अध्यक्ष उनै पौडेलसँग नेपाली व्यवस्थापकको वर्तमान अवस्था, उनीहरूले गर्दै आएको कामकारवाही, व्यवस्थापक र संस्था सञ्चालकबीचको र व्यवस्थापकीय विशेषता र गुणको विषयमा सन्तोष रोकाया र सीआर भण्डारीले कुराकानी गरेका छन् । तपाईं नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्ष हुनुहुन्छ । देशका विभिन्न संघ संस्थामा काम गर्ने व्यवस्थापकहरूको क्षमता र कार्यशैलीप्रति कत्तिको सन्तुष्ट हुनुहुन्छ ? सन् १९८०को दशकपछि निजी क्षेत्रका व्यवसायहरूलाई खुला तथा स्वतन्त्र छाडियो । त्यसअघि व्यवसायहरू परिवारले चलाउँथे । व्यवसायको हिसाबकिताव पनि सोही अनुसार राख्थे । व्यवसायमा पारदर्शिता कम थियो । प्रोफेसनल ब्याकअप हुन्थेन । अकाउन्टिङको लागि प्रोफेसनल ब्याकअप भएपनि म्यानेजमेन्टको पार्टबाट परिवार आफैंले हेर्थे । सन् १९८०को दशकमा बैंकिङ र बीमा क्षेत्र उदाए । त्यसपछि मात्रै व्यवस्थापक प्रोफेसनल बन्न थालेका हुन् । विस्तारै प्रोफशनल म्यानेजमेन्टको अवधारणा र अभ्यासको विकास भयो । सन् १९८०को दशकमा ज्वाइन्ट भेन्चर बैंकहरू सञ्चालनमा आए । त्योभन्दा अघि कुनै सेवा प्रदायकले सेवा दिँदा फेभर गरेको सोच्थे । जस्तो कुनै ग्राहकको निक्षेप संकलन तथा कर्जा प्रवाह गरिरहेको छ भने बैंकका म्यानेजरले फेभर गरिरहेको सोच्थ्यौं । सरकारी क्षेत्रमा अहिले पनि त्यही छ । अन्य व्यवसायीहरूले पनि सेवा दिएको भनेर सोच्दैनथे । मैले फेभर गरे सोच्थें । जबकी हामीले पैसा तिरिहेका हुन्छौं । जब निजी क्षेत्रबाट ज्वाइन्ट भेन्चरका बैंकहरू सञ्चालनमा आए त्यसपछि प्रोफेसनल म्यानेजरहरूको विकास हुँदै गयो । बैंकको बिजनेस जुनसुकै क्षेत्रमा पनि ठोकिन्छ, बिजनेसम्यानलाई कर्जा दिँदा होस् वा अन्य किसिमका कारोबार गर्दा होस् । बैंकहरूले विभिन्न किसिमका सूचना, ब्यालेन्ससिट, सिस्टम माग्न थाले । जस्तो बैंकले वर्किङ क्यापिटलमा कर्जा दियो भने वर्किङ क्यापिटल कति छ, स्टक कति छ, व्यवसायमा बिक्री कति भइरहेको छ भन्ने किसिमका सूचनाहरू माग्न थाले । त्यसको माग बढ्न थालेपछि निजी क्षेत्रले पनि आफूलाई अभ्यस्त (अपग्रेड) बनाउन थाले । पहिला परिवारबाट चलेको व्यवसाय (कम्पनी)हरुमा विस्तारै म्यानेजमेन्टको अभ्यास सुरु भएको हो । पहिला विदेशीहरू आएर नेपालीलाई सिकाए । हामीले पनि सिक्दै गयौं । हामीले पनि त्यो अवधारणालाई समात्दै गयौं । बिस्तारै हामी पनि आफ्नो सीप र व्यवस्थापन क्षमताको विकास गर्दै आयौं । जुन हिसावले व्यवस्थापन प्रणाली संलग्न भयो त्यसमा म सन्तुष्ट छु । ग्राहक छन् भने हामी छौं, ग्राहक छैनन् भने हामी पनि छैनौ भन्ने हिसावले प्रणालीको विकास ग¥यौं । एकअर्काको इको प्रणालीलाई सम्मान दिएर व्यवस्थापन गर्न थाल्यौं । संस्थाहरु सञ्चालन गर्दा सेयरधनीको अधिकार, अवधारणा र आवश्यकता बुझेर सञ्चालन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय अन्य निजी क्षेत्रको म्यानेजमेन्ट विकास भइरहेको छ । नयाँ पुस्ताहरूले पनि आफ्नो ज्ञान र सीप परिमार्जन गरेर, विदेशबाट पढेर संस्थाको व्यवस्थापन प्रणाली व्यवस्थित बनाइरहनु भएको छ । यसमा हामी सन्तुष्ट नै हुनुपर्छ । सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रको व्यवस्थापकीय प्रणालीमा के-कस्तो भिन्नता पाउनु भएको छ ? सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रका संस्थाको काम गर्ने प्रणालीमा धेरै फरक छ । हामीले बैंक चलाए जसरी नै सरकार चलाउने हो भने देशको धेरै विकास हुन्छ । संस्था चलाउनु भनेको सुशासनमा बस्नु हो । सुशासनभित्र ऐन, नियम, कानुन र प्रणाली हुन्छ । त्यसलाई पच्छ्याएर एउटा फ्रेमवर्कमा सबैको भूमिकालाई आत्मसात गर्ने र कसैको भूमिकामाथि हस्तक्षेप नगरी काम गर्न दिनुलाई असल सुशासन मानिन्छ । सार्वजनिक क्षेत्रमा आफूभन्दा माथिकालाई खुसी पार्ने परिपाटी हुन्छ । सेवाग्राहीलाई खुसी पार्ने काम भएको छैन । कुनै ग्राहक बैंकमा आएको छ भने फर्केर जान नपरोस् । फर्केर जाँदा पनि सन्तुष्ट वा सन्तोषजनक हिसाबले फर्कियोस् भन्ने चाहना हाम्रो हुन्छ । सरकारी क्षेत्रमा सेवा होइन, फेवर गरेको जस्तो हुन्छ । सरकारी संस्थामा शुल्क लिएर होस् वा नलिएर होस् सेवाग्राहीले राम्रो सेवा पाउन सकेका छैनन् । सेवा शुल्क नलिए पनि जनताले तिरेको करबाट संस्था चलेको हुन्छ । तर, सेवाग्राहीलाई राम्रोसँग सेवा दिन सकेका छैनन् । आजको दिनमा कुनै पनि सरकारी कार्यालयमा जाँदा त्यो किसिमको सेवा भाव पाएका छैनौं । जसरी बैंक, बीमा र एयरलाइन्स कम्पनीले ग्राहकलाई सेवा दिइरहेका छन् त्यसरी सरकारी कार्यालयले दिन सकिरहेका छैनन् । विदेशका सरकारी कार्यालयले जनतालाई पहिलो प्राथमकितामा राखेर सेवा दिन्छन् । तर, नेपालका सरकारी कार्यालयमा त्यो प्रणाली छैन । त्यो नभएपछि तलदेखि माथिसम्म विश्वसनीयता र जवाफदेहिता हुँदैन । निजी क्षेत्रमा कुनै काम भएन भने तत्काल एक्सन लिइन्छ । तर, सरकारी संस्थाहरूमा त्यो अवस्थामा छैन । पहिला कुनै पब्लिक सेक्टरमा राम्रो काम गरेको छ भने त्यो राम्रो ‘प्रशासक’का रूपमा चिनिन्थ्यो । त्यसले सबैलाई नियन्त्रणमा राख्थ्यो । निजी क्षेत्रको सहभागी बढ्दै गएपछि राम्रो ‘म्यानेजर’का रुपमा चिनियो । जसले सबै स्रोतहरूको सदुपयोग गरेर म्यानेजरले काम गरिरहेको हुन्छ । टिमसँग काम गथ्र्याे । तर, कसरी काम गथ्र्याे हुँदैन । अबको म्यानेजमेन्टको अवधारणा भनेको गुड ‘लिडरसिप’ हो । लिडरसिप गरिरहेको व्यक्तिसँग भविष्यका योजना पनि हुन्छन् । ऊसँग भिजन हुन्छ भने आफ्नो टिमलाई मोटिभेट गरेर आफूसँगै ग्रोथ गराउँछ । म्यानेजरले वर्तमानलाई म्यानेजिङ गर्छ । नेतृत्वले भविष्य पनि हेर्छ । एउटा संस्थामा कार्यकारी प्रमुख वा व्यवस्थापकले गर्नु पर्ने काम र उसमा हुनुपर्ने गुण वा विशेषता के-के हुन् ? काम गर्न ज्ञान चाहिन्छ । तर, उसलाई सबै कुराको ज्ञान हुनुपर्छ भन्ने छैन । सिस्टममा ज्ञानको ग्यापलाई पूर्णता दिँदै व्यवस्थापन गर्छ । मान्छेहरूलाई मोटिभेट गर्ने, सँगसँगै लिएर जाने, विश्वास दिलाउन सक्ने, काम गर्ने वातावरण बनाउन सीप हुनुपर्छ । एउटा नेतृत्वले कहिले पनि दबिएर काम गर्नु हुँदैन । आफूले गरिरहेको काममा फोकस हुन सक्नुपर्छ । गीतामा पनि भगवान कृष्णले वर्तमानलाई हेरेर काम गर्नु भनेका छन् । वर्तमान समय नै सबैभन्दा महत्वपूर्ण हुन्छ । बितेका पलहरू सकिए, भोलि आउने कुरा के हुन्छन्, थाहा छैन । त्यसैले वर्तमानलाई फोकस गर्नुपर्छ । जे काम गरिरहेको छ त्यसमा सतप्रतिशत दिनुपर्छ । व्यवसायमा इकोसिस्टमले पार्ने प्रभावका विषयमा पनि अपडेट हुनुपर्छ । जस्तो बैंकिङ गरिरहेको छ भने बैंकिङलाई के–के विषयले प्रभाव पार्छ ? भनेर अपडेट हुनुपर्छ । सूचनाको पहुँचमा बस्नुपर्छ । जस्तो बैंकको सीईओले क्रेडिट ह्याण्डलिङ गरिरहेको छ भने भैरहवाको करिडोरमा समस्या आयो । भैरहवामा कुन कुन ग्राहक छन्, र त्यसले आउने समस्या के हो भनेर सजग हुनुपर्छ । व्यवसायको वातावरण र अवधारणाहरू परिवर्तन भइरहेका हुन्छन् । त्यसलाई आत्मसात गरेर रणनीति बनाउन सकिएन भने असफल भइन्छ । मैले बैंकिङ सुरु गर्दा हाकिमले एक लेवलमा सिकाउँथे । त्यसपछि सिकाउँदैनन् । यसलाई सिकायो भने मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच हाकिमको हुन्थ्यो । तर, अब तल्लो तहका कर्मचारीलाई सिकाए भने म पनि माथिल्लो तहमा जान्छु, त्यो मान्छे मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच बनाउन जरूरी छ । विगतमा विभिन्न संस्थामा म भइनँ भने संस्था चल्दैन भन्ने सोच थियो । अब म्यानेजर वा लिडरसिपले संस्था छोड्दा पनि राम्रोसँग सञ्चालन हुन सक्ने बनाउनुपर्छ, त्यसपछि मात्रै राम्रो म्यानेजर वा लिडरको रूपमा चिनिन सक्छ । कर्मचारीलाई सिकाउँदै संस्थालाई व्यवस्थित बनाएको रहेछ भनेर बजारमा पनि चिनिन्छ । कतिपय म्यानेजरले सबै श्रेय आफूले मात्रै लिन खोज्छन् । जसले मैले गरे भनेर भन्छ, त्यो मान्छे सबैभन्दा धेरै कमजोर हो । हामीले ग¥यौं भन्न सक्नुपर्छ । कुनै कुरा बिग्रियो भने पनि मैले बिगारेको हो भन्न सक्ने खुबी नेतृत्वमा हुनुपर्छ । फालानोले बिगा¥यो भनेर आरोप लगाउनु हुँदैन । अरु कर्मचारीले बिगारेको छ भने पनि मैले गर्दा बिग्रियो भन्न सक्नुपर्छ । ताकि स्टाफले पनि मेरो हाकिमले प्रोटेक्ट गर्छ भनेर महसुस गर्न सकोस् । व्यवस्थापकले उत्पादकत्व बढाउन सक्नुपर्छ । म्यानेजरले आफ्नो स्टाफलाई सकारात्मक उत्प्रेरणा, प्रणालीको विकास या अन्य सहयोग गरेर कर्मचारीको क्षमता वृद्धि गराउनुपर्छ । किनकी उत्पादकत्व वृद्धि गर्न सक्ने चुनौतिलाई सामाना गर्नु पर्ने हुन्छ । त्यसपछि हामी सफल, हाम्रा उद्यमी सफल हन्छन् । हाम्रा प्रडक्ट पनि अन्तर्राष्ट्रिय बजारमा प्रतिस्पर्धी हुन सक्छन् । म्यानेजरमा लजिकल सोचचाइ र बुझाइ र उच्च तहको इन्टिग्रिटी हुनुपर्छ । गलत काम गर्नु भएन । तर, गलत काम गरेपछि स्वीकार गर्न सक्नुपर्छ । इथिकल स्ट्याण्डर्ड छाड्नु हुँदैन । तपाईंले लामो समय व्यवस्थापकको भूमिकामा काम गर्नु भयो । अहिले सञ्चालकको रूपमा नेतृत्व गरिरहनु भएको छ । तपाईं अहिले सन्तुष्ट कि पहिले ? म हरेक पाइँलामा सन्तुष्ट छु । जुन समयमा काम सिक्नु पर्ने वा काम गर्नु पर्ने थियो त्यो बेलामा पनि आफ्नो लगन छोडिन । म एक्लै बस्दा होस् वा अरुको सुपरभिजनमा काम गर्दा पनि मैले मेरो लगन नछोडी काम गरेँ । म कुनै समय सोल्टी होटलमा काम गर्थंे । त्यही बेला सरकारी बैंकबाट अफर आयो । मैले सोल्टीको हाकिमसँग कुरा गर्दा तिमि आफै म्यानेज गर भन्नु भयो । त्यसपछि म बिहान चाँडै होटलमा गएर काम गर्थें र बिहानको काम सकेर बैंकमा जान्थें । बैंकबाट ४ बजे फर्केर होटलमा जान्थें । कसैले दिनभरि गर्ने काम मैले ३–४ घण्टामा सक्थेँ । तर, बैंकमा काम गर्ने राम्रो वातावरण नभएपछि होटलमा फर्केर पूर्णरूपमा काम गरेँ । त्यो बेला बैंकको जागिर छाडेर होटलमा काम गर्न जान कसैले पनि सोच्दैनथे । तर, मैले त्यो निर्णय गरेँ । त्यसपछि म स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा प्रवेश गरेँ । बैंकमा आएपछि निश्चित पोर्टफोलियोलाई उच्च बनाए । बैंकमा कार्पेट सेक्टर मैले हेर्थें । कार्पेटको व्यवसायलाई ५० प्रतिशतसम्म वृद्धि गराएँ । काठमाडौंबाहिर एउटा शाखामा ३ वर्ष काम गरँे । घाटामा रहेको शाखालाई एक वर्षभित्र नाफामा ल्याएर ४ गुणा नाफामा लगेँ । विस्तारै माथिल्लो तह (म्यानेजर)मा पुग्दै गर्दा नयाँ इनोभेसनका काम गरेँ । त्यसपछि म एनएमबिमा आएँ । त्यतिखेर एनएमबि फाइनान्स थियो । काम गर्दै जाँदा सञ्चालक समिति र टिमले सपोर्ट गरेर बैंकलाई एक लेवलमा पु¥यायौं । राष्ट्र बैंकले तल्लो तहको संस्था माथिल्लो तहमा अपग्रेड हुन सक्ने व्यवस्था गरेपछि फाइनान्स कम्पनीलाई वाणिज्य बैंकमा अपग्रेड ग¥यौं । त्यो बिचमा विभिन्न कम्पनी गाभ्यौं पनि । त्यही समय म बैंकर्स संघको अध्यक्ष पनि भएँ । एनएमबि बैंक छाडेपछि मैले बैंकिङ क्षेत्रमै रहने प्रतिबद्धता गरेँ । त्यसपछि नबिल बैंकको सञ्चालक हुँदै अध्यक्ष बनेको हुँ । मैले आफ्नो इन्टिग्रिटी कहिल्यै छाडिनँ । सञ्चालकको भूमिकामा आउँदा पनि म हरेक मुभमेन्टलाई इन्जोय गरिरहेको हुन्छु । वि.सं २००७÷०८ पछि विश्व अर्थतन्त्रमा जुन किसिमको संकट आयो, त्यसपछि बैंक व्यवस्थापनको अवधारणा र बैंक सञ्चालन गर्ने सिद्धान्त पनि परिवर्तन हुँदै गएका छन् । पहिला बैंकलाई नाफा कमाउने मेसिनका रूपमा हेरिन्थ्यो । अब बैंक नाफा कमाउने मेसिन मात्रै नभएर उत्तरदायी संस्था बन्न पुगेका छन् । बैंक जहाँत्यहीँ ठोकिन्छ र यसले नाफा मात्रै नहेरी जोखिम र कम्पलायन्स हेर्नुपर्छ । अहिले नबिल बैंकले ‘नबिल स्कुल अफ सोसियल इन्टरपर्नरसिप,’ ‘नबिल सस्टेनबल बैंकिङ भर्टिकल’लाई अघि बढाएका छौं । बैंकको अबको भविष्य त्यसमै छ । पहिला जसरी बैंकिङ गरिरहेका थियौं, त्यसरी बैंक चल्दैन । अब बैंकहरू फरक तरिकाबाट चल्नुपर्छ भनेर हामीले सोचिसकेका छौं । त्यही हिसाबले नबिल बैंकलाई अघि बढाइसकेका छौं । व्यवस्थापकसँग सीप मात्रै भएर पुग्दैन । ग्लोबल ट्रेण्ड, देशभित्रका अन्य ट्रेण्ड हेरेर सही निर्णय गरेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । एउटा संस्था प्रभावकारीरूपमा अघि बढ्नका लागि बोर्डको भूमिका बढी हुन्छ की व्यवस्थापकको ? टिमले कसरी काम गर्छ भन्ने विषय महत्वपूर्ण हो । बोर्डदेखि तलसम्म टीमले काम गर्ने हो । बोर्ड राम्रो भयो । तर, बोर्डले म्यानेजमेन्टलाई राम्रोसँग गाइड गर्न सकेन भने सफल हुँदैन । म्यानेजमेन्ट राम्रो छ । तर, सञ्चालकले राम्रो निर्देशन दिन सकेन भने संस्था अघि बढ्न सक्दैन । बोर्ड र म्यानेजमेन्ट दुवै राम्रो छ । तर, सही संस्कार तलसम्म दिन सकेन भनेपनि त्यो संस्था चल्न सक्दैन । संस्थाको गलत तरिकाले सर्भिस डेलिभरी भएको छ भने त्यो संस्थामा कोही पनि आउँदैनन् । सबै एक ढिक्का भएर काम गर्न सक्यो भने संस्था माथि जान्छ । बोर्डले गाइड गर्ने र सही नीति दिने हो । कर्मचारीहरुलाई पूर्ण स्वतन्त्रता दिनुपर्छ । उनीहरूलाई काम गर्न दिने र उत्प्रेरणा जगाउने हो । अब म्यानेजर र प्रशासक भएर काम गर्नेभन्दा पनि लिडर भएर काम गर्न सक्नु पर्छ । कुनै एउटा डिपार्टमेन्ट म्यानेजर पनि त्यो डिपार्टमेन्टको लिडर बन्न सक्छ । र, बैंकको सीईओ तथा अध्यक्ष लिडर बन्न सक्छ । आ–आफ्नो ठाउँमा लिडरसिपको भूमिका हुन्छ, भूमिकालाई बुझेर टिमलाईसँगै अगाडि लिएर मोटिभेट र मेन्टरिङ गरेर संस्थाको भिजन, मिसन सबै बुझेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । काम गर्ने संस्कारलाई पनि मिलाएर लैजान सक्नुपर्छ । मेरो संस्था कहाँ पुर्याउँछु र कसरी काम गर्छु भन्ने विषय कल्चर हो । त्यो संस्कार सिस्टममा चल्नु पर्छ । त्यो संस्कार तलदेखि माथिसम्म एउटै भाषा बोल्न सक्ने हुनुपर्छ । अबको नेतृत्वलाई धेरै चुनौती छन् । तीव्र परिवर्तन भइरहेको छ । भोलिका दिनमा कुनै समस्या आए पनि त्यसलाई सामना गर्न सक्छु भनेर भविष्यवाणी गर्र्ने नेतृत्व अब चाहिन्छ । बोर्डले व्यवस्थापक र व्यवस्थापकले बोर्डलाई हेर्ने दृष्टिकोणमा कस्तो भिन्नता हुन्छ ? बोर्डसँग व्यवस्थापकले स्वतन्त्रता चाहेको हुन्छ । काम गर्नका लागि कुनै बाधा नहोस् भन्ने चाहन्छ । बोर्डले पनि सबै विषय म छाड्न सक्दिनँ भन्ने सोचेको हुन्छ । तर, संस्थाको फ्रेमवर्क, संस्थागत सुशासनका संरचनाहरू सही तरिकाले राख्नु भयो भने कसैले कसैलाई भन्ने ठाउँ हुँदैन । व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्रता दिएर माइक्रोम्यानेजमेन्ट ग¥यो भने त्यो संस्था चल्न सक्दैन । र, सबै कुरा छोड्यो भनेपनि संस्था चल्न सक्दैन । धेरै समस्याहरू आउन सक्छन् । त्यसकारण सबै कुराहरू गभर्नेन्सको फ्रेमवर्कबाट नियन्त्रण गर्ने हो । ‘चेक एण्ड ब्यालेन्स’बाट कन्ट्रोल, कुन लेवलबाट बोर्डले ओभरसाइड गर्ने, आएका रिपोर्ट कुन लेभलमा हेर्ने भनेर बुझ्नुपर्छ । जस्तो सबै कुरा हेर्छु भनेर साध्य हुँदैन । नहेर्दा पनि राम्रो हुँदैन । त्यो तहको विश्वास म्यानेजमेन्टलाई गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई म्यानेज गर्न दिने, निर्णय गर्न उत्साहित गर्ने र त्यसको ओभरसाइट पनि बोर्डले गर्नुपर्छ । त्यही हिसाबले बोर्डले पनि म्यानेजमेन्टसँग पनि रिपोर्टिङ सिस्टम पर्पर होस्, केही कुरा गलत भएको छ भने तुरुन्तै रिपोर्ट हुनुपर्छ । व्यवस्थापकबाट जे पेपर ल्याएको छ, त्यसमा पनि साइन गर्ने काम मात्रै गर्नु हुँदैन । सीईओले ल्याएको हो, ठिकै होला नी त भनेर हस्ताक्षर गर्नु भएन । अध्ययन तथा ओभरसाइट गर्नुपर्छ । त्यसमा आफ्नो इन्पुट दिएर निर्देशन दिन सक्नुपर्छ । बोर्ड र व्यवस्थापकको सम्बन्ध नजिकको हुनुपर्छ । तर, बोर्डले हरेक स्टाफसँग अन्तरक्रिया गर्नु हुँदैन । त्यसो भएपछि संस्थाको चेन अफ कमाण्ड बिग्रिन्छ । बोर्डले सीमित व्यक्तिसँग मात्रै अन्तरक्रिया गर्ने हो, सबैसँग गर्ने होइन । बोर्डको इन्टिग्रिटी र इमानदारिताले म्यानेजमेन्टको इन्टिग्रिटी र इमानदारितालाई पनि निर्धारण गर्छ । बोर्डले सही समयमा सही नीति दिन सक्नु प¥यो । व्यवस्थापकलाई विश्वास गर्ने, अधिकार दिने र निगरानीमा पनि राख्नुपर्छ । एउटा व्यवस्थापकका लागि पैसा, प्लेटफर्म र प्रशंसामा ठूलो विषय कुन हो ? काममा सन्तुष्टि सबैभन्दा ठूलो कुरा हो । पैसा बढी भएपनि सन्तुष्टि छैन भने संस्था बिग्रिन्छ । र, आफ्नो पनि करियर बिग्रन्छ । दुई दिन पैसा कमाउन सक्छ । तर, पछि गएर त्यो व्यक्ति खराब म्यानेजरका रूपमा चिनिन सक्छ । मुख्य विषय काममा प्यासन हुनुपर्छ । जुन क्षेत्रमा आफ्नो इच्छा छ, त्यो ठाउँमा काम गर्नुपर्छ । तपाईं जे गर्दै हुनुहुन्छ त्यसमा रमाउन सक्नुपर्छ । कामको सन्तुष्टि पहिलो नम्बर हो । त्यसपछि अन्य विषयहरू आउँछन् । जब काममा सन्तुष्ट हुनुहुन्छ र राम्रो काम गरेर रिजल्ट दिन सक्यो भने बोनससँगै अन्य प्याकेज पनि पाउँछ । कर्मचारीको आवश्यकता के छ ? कर्मचारीले के चाहिरहेको छ ? एउटा ह्याप्पी को-वर्कर भयो भने बोर्डलाई सपोर्ट गर्न सक्छ । यदि कोवर्कर खुसी छैन भने उसले राम्रो सेवा दिन सक्दैन । एउटा कर्मचारीले दिनभर गर्ने कामलाई उसलाई राम्रोसँग मोटिभेट गर्न सकियो भने त्यही काम ५÷६ घण्टामा गर्न सक्छ । घरमा बच्चा बिरामी परेको छ र अस्पताल लैजानु छ भने बोसले छुट्टी दिँदैन । एउटा घरमा सानो बच्चा छ, आमा नभई हुँदैन तर, त्यो आमालाई दुर्गममा सरुवा गर्छ । त्यो मानवता नै होइन । त्यसलाई पनि समाधान गर्नु भयो भने म्यानेजर, लिडरको सक्षमता देखिन्छ । तर, हामी कर्मचारीलाई बढीभन्दा बढी काम गराउँछौं, त्यसपछि त्यो कर्मचारी मोटिभेट हुँदैन र आउटपुट पनि सोचेजस्तो आउँदैन । व्यक्तित्व विकासमा कर्पाेरेट हाउसहरूको भूमिका के छ ? संस्थाले जुन किसिमको संस्कार दिएको छ, त्यही हिसाबले व्यक्तित्व विकास हुन्छ । होटल र बैंकमा काम गर्दा सही संस्कार भएको ठाउँमा काम गर्ने अवसर मैले प्राप्त गरँे । त्यसैले पनि मलाई थप अघि बढ्न मद्दत पुग्यो । त्यसरी नै मेरो व्यक्तित्व विकास भएको हो । संस्थाको संस्कार सही छ र संस्थाले सिक्ने अवसर दियो भने व्यक्तित्व विकास पनि सोही अनुसार अघि बढ्छ । स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा काम गर्दा भारतको मुम्बईमा ४ हप्ताको तालिममा पठायो, त्यसपछि अर्काे तालिममा गएँ । तालिम लिँदा बाहिरको वातावरण पनि हेर्ने अवसर पाएँ । मेरा सहपाठीहरू ब्रिटिस, भारतीय थिए, उनीहरूबाट मैले धेरै कुराहरू सिक्ने अवसर पाएँ । बैंकको काम गर्ने समयमा म कुनै बैठकमा सहभागी भएँ र त्यो बैठकमा भत्ता मिल्यो भने त्यो रकम मैले बैंकको अन्य आम्दानीमा राख्ने चलन सुरु गरेँ । यो संस्कार मैले स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकबाट सिकेको हुँ । व्यक्तिको व्यवहारलाई पनि संस्कारले महत्व दिन्छ । म अहिले पनि बैंकको प्रदेश कार्यालयका प्रमुख तथा अन्य कर्मचारीलाई बैंक कसरी सञ्चालन गर्ने भनेर उनीहरुलाइै मोटिभेट गरिरहेको हुन्छु । उनीहरूलाई संस्कार पनि सिकाइरहेको हुन्छुु । संस्थामा काम गर्ने कर्मचारीको संस्कार त्यो संस्थामा भरपर्छ । अन्य क्षेत्रलाई पनि बैंकिङजस्तै पारदर्शी बनाउन के गर्नुपर्छ ? विस्तारै सबै क्षेत्रमा पारदर्शिता कायम भइरहेको छ । सबै स्टेकहोल्डरहरू यो इकोसिस्टममा एकअर्काप्रति निर्भर छौं । उपभोक्तादेखि राज्यको ढुकुटी हाम्रो क्रियाकलापबाट प्रभावित छ । हाम्रा नियामकको निर्णयले हामी प्रभावित हुन्छौं । हामी सबैको अवधारणालाई बुझेर निर्णय गर्नुपर्छ । बैंक, कर्पाेरेट हाउस अनुशासित ढंगबाट सञ्चालित भइरहेका छन् । विश्वव्यापीरूपमा हामी एकअर्कासँग आवद्ध भइसकेका छौं । आगामी दिनमा निजी संस्थाले पनि सुशासनको सिस्टम पच्छ्याउनु पर्ने हन्छ । भोलिका दिनमा उनीहरूले पनि पब्लिकमा जानु पर्ने अवस्था आउन सक्छ । कतिपय रियल सेक्टरका कम्पनी पनि पब्लिकमा जाने तयारीमा छन् । आजकै दिनदेखि गभर्नेन्स सिस्टमलाई सही तरिकाले ह्याण्डल गर्नुको विकल्प छैन । अहिलेका युवाहरू धेरै पढेका र जानेका छन् । उनीहरूको ज्ञान पढाइ, बुझाइलाई लागू गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई अवसर दिएर इनोभेसन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय प्रोफेसनल व्यक्तिहरू संस्थाको सञ्चालक बनिरहेका छन्, यो विषयलाई कसरी लिनु भएको छ ? यो राम्रो कुरा हो । यो विषयमा मैले राष्ट्र बैंकका गभर्नरलाई पनि आग्रह गरेको छु । यो अभ्यास हामी एक दुई जनाबाट सुरु भएको छ । नबिल बैंकमा जानुभन्दा अघि कोही हुनुहुन्थ्यो होला । तर, म गएँ । हाम्रा पुस्ताका बैंकर विस्तारै रिटायर हुँदैछन् । उनीहरूलाई मेनस्ट्रिममा आवद्ध गराउनुपर्छ । उनीहरुलाई सञ्चालकमा मात्रै नभई सिस्टममा ल्याउन सक्नुपर्छ । उनीहरूको योगदानलाई कायम राख्न केन्द्रिय बैंक र सरकारले पनि सोच्नुपर्छ । तर, त्यो यहाँ लागू छैन । सरकारले कुनै क्षेत्रमा नियुक्त गर्नु प¥यो भने कुन पार्टीको सरकार छ, त्यो पार्टीको मान्छेलाई नियुक्त गर्ने अभ्यास छ । अन्य देशहरूमा प्रोफेसनल व्यक्तिहरू बोर्डमा गएका उदाहरण छन् । हामीले अब यो अभ्यास रोकेर अनुभवी र प्रोफेसनल व्यक्तिलाई अवसर दिनुपर्छ । नेपालमा व्यवस्थापकका समस्या के-के छन् ? व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्र काम गर्न दिइएको छैन । माइक्रो म्यानेजमेन्ट भइरहेको छ । हस्तक्षेप भइरहेको छ । उनीहरूको सीप एकातिर हुन्छ, काम अर्काेतिर लगाइएको हुन्छ । अहिले व्यावसायिक वातावरण तीव्ररूपमा परिवर्तन भइरहेको छ । त्यसलाई बुझेर अघि बढ्न धेरै चुनौती छन् । जस्तो बैंकमा तरलताको चुनौति छ । बैंकका सेयरधनीलाई नाफा चाहिएको छ । तर, तरलतामा प्रभाव पर्ने वित्तीकै तरलता खोज्न व्यवस्थापक दौडधूप गर्छन् । अदालतको आदेशपछि बैंकले अर्बाैं रुपैयाँ कर तिरिरहेका छन् । अब त्यो पैसा करमा तिरेपछि बैंक घाटामा जान्छ । बैंकले पुँजीको योजना बनाएको हुन्छ । राष्ट्र बैंकले क्यापिटल एडुकेसी, तरलता हेरिरहेको छ । तर, एकैचोटी अर्बाैं रकम सरकारलाई तिर्दा त्यो पैसाले तरलता र क्यापिटल एडुकेसीमा प्रभाव पर्छ । अब कसरी बिजनेस गर्ने ? कस्ता रणनीतिहरू बनाउने भन्ने विषयमा सोच्ने बेला आएको छ । त्यसका लागि चुनौतीलाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । रूस–युक्रेन यद्ध र कोरोनाले अर्थतन्त्रमा असर गरेको छ । भोलि थप केही असर गर्छ कि ? यो विषयमा पनि व्यवस्थापक सजग बन्नु पर्ने चुनौती छ । अहिले मध्यम तहका म्यानेजर पनि पलायन हुने ट्रेन्ड सुरु भइसकेको छ । यसले पार्ने प्रभावलाइ पनि अहिले नै योजना बनाउन सक्नु पर्छ । यो वाहेक नियामकले छिटोछिटो नीति परिवर्तन गरिरहेको छ । सबैभन्दा ठूलो समस्या राजनीतिक अस्थिरता छ । यसले पनि समस्या खेप्नु परेको छ । राजनीतिक र नीतिगत अस्थिरता नै अहिलेको मूख्य चुनौति हो । एउटा व्यवस्थापक सफल बन्न के-के काम सक्नुपर्छ ? समस्या आउनुभन्दा अगाडि त्यो समस्याको पहिचान गर्न सक्नु प¥यो । र, त्यसलाई समाधान गर्दै जान सक्नु प¥यो । कर्मचारीलाई नियन्त्रण गरेर होइन सबल बनाएर उत्प्रेरणा दिन सक्नुपर्छ । कुनै पनि व्यक्तिले आफ्नो क्षमता पत्ता लगाउन सक्नु पर्छ । र, त्यसलाई आफ्नो काममा सतप्रतिशत दिनु प¥यो । जस्तो मैले कुनै ग्राहकलाई कर्जा दिइरहेको छु भने त्यो पैसा मेरो भएको भए दिन्थेँ कि दिँदैनथें भनेर सोच्नु प¥यो । त्यसपछि मात्रै निर्णय गर्नु पर्छ । संस्थालाई माया गरेर काम गर्नु पर्‍याे । सकारात्मक नियतले काम गर्नु प¥यो । समस्या आएपछि पछि हट्ने होइन अघि बढ्ने हो, समस्यालाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । सामना गरेपछि पार पाइन्छ ।

काठमाडौं ।  दीपप्रकाश पाण्डे बीमा क्षेत्रमा चिनाइरहनुपर्ने नाम होइन । बीमा क्षेत्रमा जीवनका तीन दशक बिताएका दीप उनकै शब्दमा ‘बाई डिफल्ट’ यो क्षेत्रमा प्रवेश गरेका थिए । बीमामा घुम्दा घुम्दै पाण्डे अहिले शिखर इन्स्योरेन्स कम्पनीमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भए । स्थापनादेखि लगातार दुई दशक कार्यकारी प्रमुख रहेका दीपले शिखर इन्स्योरेन्सलाई वास्तवमै शिखरमा पुर्‍याएका छन् । ५६ वर्षअघि काठमाडौंको मध्यमवर्गीय परिवारमा जन्मिएका दीप पूर्वसचिव दुर्गा प्रकाश पाण्डेका छोरा हुन् । धेरैलाई थाहा छ भेट्रान बैंकर्स ज्योति प्रकाश पाण्डेको भाइ पनि हुन् दीप । उच्च माध्यमिक तह सकेर चार्टर्ड एकाउन्टेन्सी (सीए) पढ्ने सोच बनाएका उनी त्यसपछि विदेश जाने योजनामा थिए । त्यहीबेला घरमा उनको विवाहको कुरा चल्यो । त्यो समयमा जागिर नभएकालाई छोरी दिने चलन खासै थिएन । त्यही भएर उनले जागिर गर्दै त्रिभुवन विश्वविद्यालयबाट व्यापार प्रशासनमा स्नातकोत्तर गरे । अनि लगत्तै बीमा क्षेत्रमा प्रवेश गरे । तत्कालीन एभरेष्ट इन्स्योरेन्स (हालको हिमालयन एभरेष्ट) बाट बीमा क्षेत्र प्रवेश गर्दा निजी क्षेत्रबाट प्रवर्द्धित हिमालयन, युनाईटेड, प्रिमियर र एभरेष्ट गरी ४ वटा मात्र निर्जीवन बीमा कम्पनी थिए । ती कम्पनीमा जनशक्ति सरकारी कम्पनी राष्ट्रिय बीमा संस्थानबाटै जान्थे । बीमा क्षेत्रमा अनुभवि जनशक्ति अभाव रहेकाले एभरेष्टले आफैं जनशक्ति विकास गर्दै जाने योजना बनायो । फाइनान्स एडमिनिस्ट्रेसनमा बसेका पाण्डे एकाएक टेक्निकल फिल्डमा गए । ‘सजिलो थिएन । तर पनि गर्दै गएँ, अनुभव बटुल्दै गएँ, सिक्दै गएँ,’ पाण्डे सुनाउँछन् । इन्स्योरेन्सको टेक्निकल फिल्डमा तीन पक्ष हुन्छ । अण्डरराइटिङ, रि-इन्स्योरेन्स र क्लेम (दाबी भुक्तानी) । पाण्डेले सुरुमा अण्डरराइटिङ बुझेकै थिएनन् । बुझे । सिके । र, विभिन्न कक्षासँगै बाहिर तालिम पनि लिए । यसपछि उनमा आत्मविश्वास बढ्दै गयो, अनुभव बटुल्दै गए । ‘सही क्षेत्रमा आएछु भन्दा पनि यो क्षेत्रमा बाई डिफल्ट नै आएको हुँ, जागिर खाइहालौं, अनुभव बटुलौं भन्ने थियो । तर, ३२ वर्षको उमेरमा एभरेष्ट इन्स्योरेन्समा कार्यकारी प्रमुख भएँ । त्यतिबेला सीईओलाई महाप्रबन्धक (जीएम) भनिन्थ्यो । त्यो मेरो लागि जोखिमपूर्ण जिम्मेवारी थियो, लिएँ’ उनी थप्छन्- ‘पूर्ख्यौली सम्पत्ति नै जागिर नै हो भन्ने भयो । त्यसपछि कहाँ जानु ?’ बैंकको नियुक्ती अस्वीकार ‘विवाहभन्दा लामो समय भयो, २८ वर्षमा विवाह गरेको ३० वर्ष त बीमा क्षेत्रमै भइसक्यो,’ उनी हाँस्दै भन्छन्, ‘श्रीमतीभन्दा लामो सम्बन्ध इन्स्योरेन्ससँग छ ।’ विवाह गर्दा जम्मा तीन दिनमात्र अफिस बिदा लिएको हाँस्दै सुनाउँछन् पाण्डे । ‘दिनरात भनिएन । पूरै खटियो । चुनौती धेरै थियो । र, मनमा एउटै मात्र के थियो भने, जागिरमा सफल भइएन भने जिन्दगीको पाटो नै कता मोडिन्छ भन्ने डर थियो,’ पाण्डे स्मरण गर्छन् । त्यतिबेला उनका दाइ ज्योतिप्रकाश पाण्डे इन्भेष्टमेन्ट बैंकमा म्यानेजर थिए । दाइले बैंकमा राखिदिन्छु पनि भनेका थिए, तर दीपप्रकाशले मानेनन् । ‘मैले अफिसर मागेको थिएँ, उहाँहरूले सुपरभाइजर दिनुभयो । तर, मैले नियुक्ति पत्र लिएर पनि फिर्ता गरिदिएँ । यहाँ म्यानेजर लेभलमा । त्यहाँ सुपरभाइजरमा फेरि फर्किएर त्यही पदमा जानुजस्तो नराम्रो केही लागेन । त्यसैले गइनँ,’ विगतका पल स्मरण गर्दै पाण्डे सुनाउँछन् । शिखरको सफलता नेपालको एयरलाइन्स क्षेत्रका दुई हस्ती बीरेन्द्रबहादुर बस्नेत (बुद्ध एयर) र आङछिरिङ शेर्पा (यती एयरलाइन्स) ले पाण्डेलाई ‘केही गरौं, एउटा कम्पनी सुरु गरौं’ भनेपछि शिखर इन्स्योरेन्सको भ्रूर्ण पैदा भएको पाण्डे बताउँछन् । त्यसपछि एउटा मोडेलसँगै टीम बनाएर जाने योजना भयो । कसैले पनि १० प्रतिशतभन्दा बढी सेयर नराख्ने मोडेलमा लगानी जुट्यो । अरु बोर्डमा बसे । दीपले व्यवस्थापन समूहको नेतृत्व गरे । शिखर खुल्दा १५औं बीमा कम्पनी थियो । त्यसपछि दुईटा आयो । १७ भयो । फेरी ३ वटा आएर २० भएको हो । कम्पनीको चुक्ता पुँजी २ अर्ब ५० करोड बनाउनु पर्छ भनेपछि १२ वटा कम्पनी मर्जमा गई ६ वटा भने र कुल संख्या १४ मा झरेको छ । १५ औं कम्पनीभित्र जन्मेको शिखर १२ वर्ष भित्रमा नम्बर वान कम्पनी बन्न सफल भयो । ‘शिखर स्थापना भएको १२ वर्षमा हामी नेपालको नम्बर वान इन्स्योरेन्स कम्पनी बन्यौं’ पाण्डे भन्छन्- ‘बीमा कम्पनीलाई नम्बर वानमा पुर्याउने धेरै शीर्षकहरू छन् । सबैभन्दा पहिला २ सय ५० करोडको पुँजी पुर्‍याउने शिखर नै पहिलो हो । बिजनेशमा, नाफामा, लगानीको प्रतिफल वितरणमा, ब्राण्डिङ, नेटवर्किङमा, सर्भिसमा, रोजगारी सिर्जनामा, सेवाको गुणस्तरमा र नविनतामा । हेर्नुहोस् न, हाम्रो पोजिसन ।’ बुबा सचिव हुनुभयो । दाइ बैंकको सीईओ हुनुभयो । म पनि बैंकमा लागेको थिए भने सीईओ हुन्थे होला । तर समय धेरै लाग्थ्यो । ३२ वर्षमा नै बैंकको सीईओ हुन सक्दिन थिएँ होला । पुराना तथा नयाँ कम्पनीहरू मर्ज भएर ठूलो बन्दा र शिखर इन्स्योरेन्स मर्ज नगरिकन पनि अझै धेरै परिसूचकमा शिखर अब्बल छ, नम्बर वान मै छ । आजको दिनमा शिखरका १ सय १३ शाखा भइसकेको छ । थप ७ वटा खोल्ने तयारी छ । ६ सय ४० कर्मचारी छन् । लाखौं मानिसले सेयरमा लगानी गरेका छन् । उनीहरु सबैको विश्वासिलो नेतृत्व बनेका छन् दीप प्रकाश । यो सफलता सजिलै प्राप्त भएको होइन । ‘एउटा रहर, अर्को बाध्यता, अनि अर्को कम्पनीप्रतिको माया । कम्पनीको मात्र होइन, बीमा क्षेत्रकै माया छ,’ पाण्डेले मार्मिक कुरा सुनाए- ‘भन्न मिल्ला कि नमिल्ला । श्रीमतीलाई भन्दा बढी माया कम्पनीलाई गरियो ।’ हामीले पनि लेख्ने दृष्टता गर्यौं । उनी पुराना कुरामा अलि खुले । ‘शुरुका दिन मार्केटिङ गर्न जाँदा शिखर सानो कम्पनी हो भन्थे । यो ग्रुप तर त्यो ग्रुपको भन्थे, इन्स्योरेन्स र बैंक दुवै ग्रुप मिलेर गर्थे । सजिलो थिएन नि काम गर्न’ उनले भने । पाण्डे व्यवस्थापकमा मात्रै नभई मार्केटिङ्गमा पनि अब्बलरूपमा चिनिन्छन् । मार्केट क्रिएट गरेपछि आफै माकेटिङ्ग हुनेमा उनी विश्वस्त छन् । ‘मलाई बुढापाकाले भनेको जहिल्यै याद आउँछ, पोखरी खन न बाबु पोखरी खन्यो भने पानी त भरिइहाल्छ नि,’ उनी भन्छन्, ‘हामी पनि पोखरी खन्न थाल्यौं । हामीले किसानहरूको व्यवसाय बढ्ने खालको पूर्वाधार बनाइदियौं भने त्यसले मार्केट आफै बढाउने रहेछ ।’ एभरेष्ट इन्स्योरेन्सको त्यो गुन  झन्डै एक दशक एभरेष्ट इन्स्योरेन्समा बिताएका पाण्डेले २० वर्षपछि पनि त्यसको गुन बिर्सिएका छैनन् । ‘मलाई बीमा क्षेत्रमा चिनिन सक्ने मान्छे बनाएको नै एभरेष्टले हो । सायद, मैले मिहिनेत गरेँ होला, त्यो अर्को पाटो हो । तर, यो अवसर पाउनु भनेको मेरा लागि ठूलो कुरा हो’ उनले भने । मोहनगोपाल खेतान एभरेष्ट इन्स्योरेन्सको पहिलो अध्यक्ष थिए । उनी पाण्डेका गुरुजस्तै थिए । खेतानले ‘सक्ने काम त जसले पनि गर्छ । नहुने काम, अरूले गर्न नसक्ने काम सफलतापूर्वक गर्न सक्यो भने पो आफूलाई सक्सेस् लाग्छ’ भनेको पाण्डे सम्झिन्छन् । लक्की म्यान  पाण्डे आफूलाई लक्की (भाग्यमानी) मान्छन् । उनी परिवारको कान्छो छोरा । त्यहीँबाटै आफ्नो लक सुरु भएको उनको बुझाइ छ । उनलाई बुबाआमाले कहिल्यै पनि होस्टलमा राखेनन् । माया बढी पाए । दाइले राम्रो गरेपछि उनी लक्की सावित भए किनभने दाइको नामबाट चिनिन्थ्यो । फलानोको छोरा, फलानोको भाइ भनेपछि लक्की भएको उनी बताउँछन् । पाण्डे आफ्नो सफलताको उचाइलाई लकसँग जोड्छन् । फाइनान्स एन्ड एडमिनिस्ट्रेशनमा म्यानेजर भएर सुरु गरेको, म्यानेजरबाट सिनियर म्यानेजर र तीन वर्षमा डीजीएमबाट कामु जीएम पाउनु लक नै भएको उनी सुनाउँछन् । ‘बुबा सचिव हुनु भयो । दाइ बैंकको सीईओ हुनुभयो । म पनि बैंकमा लागेको थिए भने सीईओ हुन्थे होला । तर समय धेरै लाग्थ्यो । ३२ वर्षमा नै बैंकको सीईओ हुन सक्दिन थिएँ होला । बीमा क्षेत्रमा आएर नयाँ अनुभव भयो । राम्रो पनि गरेँ जस्तो लाग्छ ।’ छोटो कार्यकालले बीमा क्षेत्रमा असर  आजको दिनमा बीमा कम्पनीलाई दीर्घकालीन लगानी पूर्वाधार क्षेत्रमा गर भनेर मार्गदर्शन गरिएको छ । तर, सीईओहरूले अल्पकालीन लगानी नै गर्न नसकेको पाण्डे बताउँछन् । सीईओको कार्यकाल ४ वर्षको हुन्छ । उनीहरु आफ्नै कार्यकालमा नाफा बढोस् भनेर प्रयास गर्छन् । नाफाको लागि सेयर बजारमा खेल्ने, बैंकमा राख्ने अभ्यास छ । नयाँ प्रडक्ट डेभलप गर्न रिसर्च गर्नुपर्छ । कर्मचारीलाई तालिम दिएर क्षमता विकास गर्नुपर्छ । कुनै पनि नयाँ प्रडक्टले तत्काल नतिजा दिँदैन । ‘चार वर्षमा संस्थामा कति नै काम गर्न सकिन्छ र ?’ उनले प्रश्न गरे । शिखरलाई नम्बर वानकै रेसमा राख्न सक्दो प्रयास गरिरहेका छन् दीप प्रकाश ‘नम्बर वानको रेस छोड्यो भने त नबसे पनि हुन्छ यो इन्डस्ट्रीमा । इन्डिकेट नै गर्ने हो भने सायद म रेस्ट गरेर बसेको पो छु कि,’ मुस्कुराउँदै उनले भने, ‘लङ डिस्ट्यान्स रेस गर्ने हो भने अलिकति रेष्ट गरेर पछि तुफान दौडिन्छु कि, के थाहा ?’ ‘हाइड्रोपावरमा लगानी गरियो भने ४/५ वर्ष नभई रिटर्न आउँदैन, अझ बढी लाग्ला,’ उनी भन्छन्, ‘तर ४० करोड लगानी राख्दा १० प्रतिशतले मात्रै पनि ४ करोड नै भए पनि नाफा बढ्छ । ४ वर्षमा १७/१८ करोड कमाइन्छ । जलविद्युतमा लगानी गर्दा तत्काल नाफा देखिँदैन । त्यसैले सीईओहरुको ध्यान छिटो नाफा हुने क्षेत्रमा केन्द्रीत भएको छ ।’ नियम कानुन बनाउने काम रेगुलेटर (नियामक निकाय)ले अध्ययन गरेर ल्याउने हो । यसमा सीईओहरूले कुरा गर्दा स्वार्थको कुरा जोडिन्छ । तर, बीमाको बजार बढाउन नियामकले कम्पनीहरूको सीईओको कार्यकाल बढाउनु पर्ने उनी सुझाउँछन् । शिखरको उद्देश्य  शिखर इन्स्योरेन्सको ४ वटा प्राथमिकता छन् । जनशक्तिको क्षमता विकास, बाहिर पैसा नपठाउने, लगानीकर्तालाई प्रतिफल र व्यावसायिक रुपमा ग्राहकलाई राम्रो सेवा दिने हो । व्यवसायिक ग्राहकलाई सर्भिस दिन नसके कम्पनीले ग्रोथ गर्न नसक्ने पाण्डे बताउँछन् । ‘ग्राहकको अपेक्षा भनेको बीमा गरिसकेपछि केही भएको अवस्थामा बीमाले हेरिदियोस् भन्ने हो,’ उनी भन्छन्, ‘बीमालाई दुःखको साथी भनिन्छ, तर दुःखमात्रै होइन अन्य अवस्थामा पनि बीमाको साथ आवश्यक हुन्छ ।’ इन्स्योरेन्स क्षेत्रमा जति बीमा दाबी तिर्यो उति नै बिजनेस विस्तार भएको अनुभव सीईओ पाण्डेसँग छ । बीमा दाबी तिर्यो भने बजार बढ्नेमा पाण्डे विश्वास गर्छन् । कारण बीमाले घाटा तिर्ने रहेछ भन्ने हो । त्यसमा कन्फिडेन्स आएपछि अरु जोखिम जहाँ जसरी पनि कम गर्न सकिने बुझाइ उनको छ । सहकर्मीका ‘नरिवल’  ‘सहकर्मीहरुले मलाई नरिवल भन्छन् । बाहिरबाट हेर्दा कडा भित्र नरम । कडा हुन मलाई मेरो बुबाले सिकाउनु भएको हो । तर, परिवारिक संस्कृतिमा त्यो नरमपन पनि छ,’ उनी भन्छन्, ‘राम्रोसँग चिनेको मान्छेले मलाई यो नरिवल हो भन्छन् । मैले गाली गर्दा पनि कोही रिसाउँदैनन्, दीप सर हो पछि माया गर्छ भन्छन् । मसँग संगत गर्नेले यो मान्छे नराम्रो हो है भनेर कसैले भनेको जस्तो मलाई लाग्दैन ।’ इन्भेष्टर्सलाई आफू हार्ड वर्किङ, म्यान उथ इन्टिग्रिटी एण्ड डिटरमिनेशन वीथ डेलिभरको नामले चिनाउने पाण्डे भन्छन्, ‘आश छोड्नु हुन्न भन्छन् नि म त्यस्तै छु । आई एम अ भेरि गुड इन क्राइसिस् म्यानेजर ।’ नम्बर वानको ताज कायम गर्न त्यो दौड  करिब ७/८ वर्षदेखि शिखर इन्स्योरेन्स विभिन्न इन्डिकेटरमा नम्बर वानमा छ । पछिल्लो समय कम्पनीहरू एक आपसमा मर्जरमा गएर एकदमै नजिकको प्रतिस्पर्धी भएर आएका छन् । यो अवस्थामा शिखरलाई नम्बर वानकै रेसमा राख्न सक्दो प्रयास गर्ने दीपको योजना छ । ‘नम्बर वानको रेस छोड्यो भने त नबसे पनि हुन्छ यो इन्डस्ट्रीमा । इन्डिकेट नै गर्ने हो भने सायद म रेस्ट गरेर बसेको पो छु कि,’ मुस्कुराउँदै उनले भने, ‘लङ डिस्ट्यान्स रेस गर्ने हो भने अलिकति रेष्ट गरेर पछि तुफान दौडिन्छु कि, के थाहा ?’ पाण्डे टिमवर्ककै कारण कम्पनी यो स्थानसम्म आइपुगेको बताउँछन् । ‘मलाई कहाँ कन्फिडेन्ट छ भने मैले जुन पोखरी खनेको छु, मेरो जुन टिम छ, सबै एउटै पाटोमा छन् । त्यसमा मलाई विश्वास छ । उहाँहरूले नै गर्दा कम्पनी आजको दिनमा यो स्थानमा छ । टिम एकदमै स्ट्रङ छ,’ दाबीका साथ उनी भन्छन्, ‘आई थिंक आई क्यान अफोर्ड टु डु द्याट । हाम्रो टाग्रेट लङ रेसकै हो । लङ रेसमा कोही आए भने कहिलेकाहीँ सँगसँगै दौडिन्छु होला, तर त्यो बेलासम्म मेरो थकाइ मेटिइसक्छ, म अगाडि दौडिन सक्छु जस्तो लाग्छ । गर्नुपर्छ भन्ने वातावरण पनि छ ।’ जति एक्टिभ, त्यति क्वालिटीको लाइफ  ५६ वर्षका उनी । ६० देखि ७० वर्षको उमेर प्रडक्टिभ हुन्छ भन्ने उनी पनि स्वीकार्छन् । ‘अबको जीवनशैली हेर्ने हो भने आफूलाई जति एक्टिभ राख्यो त्यति क्वालिटी अफ लाइफ मेन्टन हुन्छ की जस्तो लाग्छ मलाई,’ उनी भन्छन् । पाण्डेले अब रिटायर्डमेन्ट नभई अन्त नसोच्ने बताए । ‘आजको दिनमा मैले हेर्ने भनेको मेरो छोराछोरीको फ्युचर हो । मलाई मेरो बुबाले सिकाउनु भएको पनि त्यही हो,’ उनी भन्छन्, ‘हामीले कहिल्यै पनि लाउने खानेदेखि अन्य कुनै कुरामा कम्पर्माइज गर्नु परेन । मैले पनि आफ्नो छोरा छोरीमा त्यही गर्न खोजेको हो ।’ पाण्डेको श्रीमती सञ्जिता पाण्डे बैंकर हुन् । पाण्डेका छोराछोरी दुई जना छन् । छोरी डाक्टर हुन् । अहिले यूकेमा मास्टर्स गर्दै छिन् । छोराले पनि यूकेबाटै मास्टर्स गरेर आएका छन् । अहिले उनी स्टार्टअपमा फोकस छन् । ‘मैले उनीहरूको फ्युचर हेर्न हो । अरु भनेको लाइफमा जति गरे पनि पुग्दैन । इच्छा चाहना बढ्दै जान्छ,’ उनी हास्दै सुनाउँछन्, ‘तर, आजको दिनसम्म परिवार लिएर घुम्न एकपटक मात्रै गएको छु । हेरौं रिटायर्ड भइयो भने घुमघामको लाइफ सुरु होला ।’ यद्यपि, पाण्डेले आफ्नो बाँकी जीवन पनि बीमा क्षेत्रमै बिताउने योजना बनाएका छन् । देशविकासबाट बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय    नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको