विशेष

काठमाडौं । डा. भगवान कोइराला देशकै अग्रणी शल्य चिकित्सक मात्रै होइनन्, एक अब्बल व्यवस्थापक पनि हुन् । १४ हजारभन्दा बढी मुटुको सफल शल्यक्रिया गरेर बिरामीको मन मस्तिष्कमा बसेका डा. कोइरालाले धेरै सार्वजनिक संस्थालाई पनि पुनर्जन्म दिएका छन् । वित्तीय तथा प्रशासनिकरूपमा जीर्ण बनेका धेरै संस्थानलाई सही दिशा निर्देश गरेर उनले आफूलाई एक अब्बल व्यवस्थापकको रूपमा पनि चिनाएका छन् । र, पछिल्लो समय नयाँ संस्था निर्माणमा उनी खरो रुपमा उत्रेका छन् । सही नेतृत्व नपाएर गुमनाम अवस्थामा रहेको शहीद गंगालाल हृदयरोग केन्द्र होस्, आर्थिक, राजनीतिक तथा प्रशासनिकरूपमा एक जीर्ण संस्थाको रूपमा गुज्रिरहेको त्रिवि शिक्षण अस्पताल होस् वा मनमोहन कार्डियोथोरासिक सेन्टर नै किन नहोस्, यी संस्थाको सबल नेतृत्व गरेर उनले एउटा उचाइमा पुर्याउन महत्वपूर्ण भूमिका खेले । फलस्वरूप आमसर्वसाधारणले सहजै स्वास्थ्य सेवा पाउन थाले भने त्यसभित्रको आर्थिक अनियमितता तथा अराजकता पनि अन्त्य गर्न केही हदसम्म उनी सफल बने । वि.सं. २०५८ वैशाख १३ गते डा. कोइराला गंगालाल हृदयरोग केन्द्रको कार्यकारी निर्देशक बन्दै गर्दा त्यसबेला नेपालमा मुटु रोग उपचारको राम्रो व्यवस्था थिएन । नेपालीहरू मुटुको उपचार गर्न विदेशी महँगा अस्पतालमा जान बाध्य थिए । विदेश जान नसक्नेहरू अकालमै ज्यान गुमाउन विवश थिए । जब गंगालालमा डा.कोइरालाको प्रवेश भयो, त्यसपछि अस्पतालले ‘जादूको छडी’ झैं काँचुली फेर्यो । छाला जुत्ता कारखाना रहेको ठाउँमा मुटु अस्पताल स्थापित गरेर बेग्लै पहिचानका पात्र बने डा. भगवान । ‘सात बेडको एउटा सानो वार्ड, छेउछाउमा छाला जुत्ताको कारखानाका भत्केका घरहरू, जुताहरूको गन्ध उस्तै,’ यो दृश्य डा.भगवान कोइरालाको मानसपटलमा अझै पनि घुमिरहन्छ । उनले सुरुको दिनमा सोही दृश्य देख्दै गंगालाललाई देशकै स्तरीय र नमुना मुटुको उपचार गर्ने अस्पतालको रूपमा विकास गर्ने प्रण गरे । यो विषयलाई गहकिलोरूपमा उनले हालै प्रकाशित गरेको पुस्तक हृदयमा पनि उल्लेख गरेका छन् । ‘पहिलो बैठकमा छलफल गर्दा सबै कर्मचारी काम गर्ने मनसायको हुनुहुन्थ्यो, उहाँहरू नयाँ काम गर्नमा उत्साहित पनि देखिनुहुन्थ्यो, नियुक्त भएको पहिलो बैठकमै मुटुको विशेषज्ञ सेवा कसरी विकास गर्ने ? कसले कुन जिम्मेवारी लिने ? भनेर छलफल गर्यौं, सोही हिसाबले अगाडि बढ्न सबै तयार भए,’ उनले आफू गंगालालमा काम सुरु गर्दाको क्षण स्मरण भनेका छन्, ‘मैले गंगालालमा चुनौती लिएकै हो ।’ उनलाई गंगालालमा काम गर्न भने सहज भएन । कहिले अख्तियारले बोलाउने, कहिले मन्त्रीले आफ्नो काम गरिदिएन भनेर दुःख दिने, कहिले अस्पतालभित्रकै केही कर्मचारीले असहयोग गर्न खोज्ने । यस्ता अनेकन हण्डरहरू उनले सामना गर्नु पर्यो । तर, यी सबै विषयहरूलाई वेवास्ता गर्दै उनी एउटा कुरामा अडिग बने, ‘जसरी पनि गंगालाललाई मुटुको उपचारको विश्वसनीय र नमुना केन्द्र बनाउने ।’ सरकारले प्रभावकारीरूपमा आर्थिक सहयोग गर्न नसके पनि त्यो अस्पतालको स्तरोन्नतिका लागि उनले विभिन्न व्यक्ति तथा संस्थालाई आर्थिक सहयोग गुहारे । सोचेअनुरूप सहयोग पनि आयो । गंगालालले विस्तारै मुहार फेर्न थाल्यो । चार वर्षको कार्यकाल सकिएपछि सरकारले वि.सं. २०६२ सालमा उनलाई नै पुनः कार्यकारी निर्देशकको जिम्मेवारी सुम्पियो । कुनै पनि पदमा पुगेको मान्छेको नियत सही छ भने त्यहाँ धेरै काम गर्न सकिँदो रहेछ भन्ने उदाहरणका पात्र डा. कोइराला बने । फलस्वरूप उनले गंगालाल हृदयरोग केन्द्रलाई देशकै महत्वपूर्ण अस्पतालका रूपमा रुपान्तरण गरिदिए । ‘आजको दिनमा सबैले स्वदेशमै र सस्तोमा मुटुको उपचार गर्न पाएका छन्, पैसा नभए पनि मुटुको उपचार नहुने अवस्था छैन, पैसा नहुनेको पनि अस्पतालले उपचार गरिदिन्छ,’ यो देख्दा मैले पनि यो समाजका लागि केही काम गरेछु भन्ने अनुभूति हुन्छ,’ डा. कोइराला भावुक हुँदै भन्छन् । शिक्षण अस्पतालको सफलता शहिद गंगालाल हृदयरोग केन्द्रलाई देशकै गौरव गर्न लायक संस्था बनाएपछि डा. भगवान कोइराला सबैको प्रिय पात्र बन्न पुगे । नेपालमै मुटुको उपचार गर्न पाउँछौं भनेर कल्पना नगरेका नेपालीहरूलाई नेपालमै उपचार गर्न सकिने व्यवस्था गरेपछि डा.कोइरालाको चौतर्फी प्रशंसा हुन थाल्यो । सञ्चार माध्यमको नजरमा डा. कोइराला पर्न थाले । राजनीतिक नेतृत्वले पनि उनको कामको निगरानी गरिरह्यो । सोही कारण तत्कालीन बाबुराम भट्टराई नेतृत्वको सरकारले उनलाई त्रिवि शिक्षण अस्पतालको नेतृत्व गर्न आग्रह गर्यो । वि.सं. २०६९ मंसिर ३ गते डा.कोइराला शिक्षण अस्पतालको कार्यकारी निर्देशकमा नियुक्त भए । तर, त्यसभन्दा अगाडि भने उनले मनमोहन कार्डियोथोरासिक सेन्टरमा निमित्त कार्यकारी निर्देशककारूपमा काम गरिसकेका थिए । त्यहाँ उनी सर्जिकल विभागको प्रमुख थिए । एउटा संस्थाको सफल नेतृत्वको लागि चार वटा महत्वपूर्ण विषयमा ज्ञान र अनुभव हुन आवश्यक रहेको उनी सुनाउँछन् । उनी भन्छन्, ‘नेतृत्वले इमानदार भएर उच्च उद्देश्य राख्नुपर्यो, दोस्रो, गर्न खोजेको काम कानुनसम्मत हुनुपर्यो, तेस्रो, स्रोतसाधन सही सदुपयोग गर्न सक्नुपर्यो र चौथो, संस्थाको भौतिक संरक्षण गर्न सक्नुपर्यो ।’ जतिखेर शिक्षण अस्पताल आर्थिक अनियमिता, सामाजिक विचलन, राजनीतिक अखडा र ढिलासुस्तीको एक उदाहरणका रूपमा परिचित थियो । कर्मचारीले लामो समयदेखि तलब पाउन सकेका थिएनन् । गंगालाललाई एउटा उचाइमा पुर्याएका कोइरालालाई शिक्षण अस्पताललाई पनि सुधार गर्नुपर्ने चुनौती थियो । तर, गंगालालको जस्तो साथ दिने कर्मचारी उनले शिक्षण अस्पतालमा पाएनन् । उनले कर्मचारीहरूबाटै ठूलो असहयोगको महशुस गरे । ‘म इमर्जेन्सीमा गएर एउटा कुनामा बसें, एक जना चिकित्सकले कुनै एउटा बिरामीलाई अन्यत्र रिफर गर्दै गरेको देखें, करिब एक सय वटा बेड अस्पतालमै खाली भएको मलाई थाहा थियो, मैले ती चिकित्सकलाई तत्काल भने, ‘ए कान्छा, भित्र एक सय वटा बेड खाली छन्, यहाँ आएको बिरामीलाई कहाँ पठाउन लागेको ? खुरूक्क भर्ना गर,’ शिक्षण अस्पतालमा कार्यकारी निर्देशक भएको पहिलो दिनको घटना उल्लेख गर्दै उनले हृदयमा पनि लेखेका छन्, ‘अस्पतालभित्रकै चिकित्सकले कमिसनका लागि निजी अस्पतालमा बिरामी पठाउने गरेको त्यसपछि थाहा पाएँ ।’ अब उनी प्रत्येक दिन अस्पतालमा यसरी नै निगरानी गर्न थाले । विभिन्न राजनीतिक दल निकट कर्मचारीहरूले उनको ठूलो विरोध गरे । त्यहाँ पनि उनको पक्ष विपक्षमा जनमत बन्यो । ठूलो पहल गर्दा गर्दै पनि उनले काम गर्न नसक्ने भए । उनले कार्यकारी निर्देशक भएको तीन महिनामै राजीनामा दिने भए । उनको राजीनामाको चर्चा सञ्चार माध्यममा भयो । राम्रो मान्छेलाई दबाब दिएर सरकारले हटाउन लागेको भेउ सर्वसाधारणले पाएपछि अस्पतालमै आन्दोलन सुरु हुन थाल्यो । सञ्चार माध्यमले पनि सरकारको आलोचना गर्न सुरु गरे । चौतर्फी दबाबले तत्कालीन प्रधानमन्त्री डा. बाबुराम भट्टराईले कोइरालालाई राजीनामा फिर्ता लिन र काम सुरु गर्न आग्रह गरे । बरु, सरकारले सकेसम्मको सहयोग गर्ने प्रतिबद्धता डा. भट्टराइले गरे । त्यसपछि राजीनामा दिएको १९ दिनपछि उनी काममा फर्किए । उनी कार्यकारी निर्देशक हुनुअघि शिक्षण अस्पतालकै नाममा सरकारले बजेटको व्यवस्था गर्ने अभ्यास थिएन । तर, उनको सक्रियतापछि सरकारले आर्थिक वर्ष २०७०/७१ को बजेटमार्फत् पुँजीगत शीर्षकमा २८ करोडको बजेटको व्यवस्था गर्यो । त्यो सह्रानीय कामले उनीदेखि असन्तुष्ट पक्ष पनि उत्साहित बन्यो । दिन प्रतिदिन शिक्षण अस्पतालको साख बढ्दै गयो । सर्वसाधारणमा अस्पतालप्रतिको विश्वास पनि बढ्दै गयो । लामो समयदेखि तलब नपाएका कर्मचारीले नियमित तलब पाउन थाले । त्यो बिचमा पनि अनेकन समस्या र दबाबहरू आफूले खेप्नु परेको उनी बताउँछन् । मेडिकल कलेजहरूको सम्बन्धनको रस्साकस्सी, डा.गोविन्द केसीको अनवरत अनसन, अनि राजनीतिक दलहरूबीचको कहिल्यै नसकिने भागबण्डाको सिलसिलाले उनी वाक्कदिक्क हुँदै वि.सं. २०७० मंसिरमा पुनः पदबाट राजीनामा दिए । अहिले डा.कोइराला सो पदमा नभए पनि शिक्षण अस्पतालले एउटा उचाइ हासिल गरेको छ । चिकित्सा क्षेत्रमा देशकै केन्द्रबिन्दुका रूपमा शिक्षण अस्पताल चिनिएको छ । ‘कार्यकारी निर्देशकका रूपमा शिक्षण अस्पतालमा मेरो एक वर्षमा उल्लेखनीय काम भए, आर्थिक, प्राविधिक एवम् प्रशासनिक विषय सुधार गर्न सकियो, हिसाबकिताबमा पारदर्शिता र रेकर्ड किपिङमा धेरै सुधार भए,’ उनी भन्छन्, ‘त्यो जग बसाल्दा पनि अहिले अस्पताललाई काम गर्न सजिलो भएको छ ।’ नेपालमा औंलामा गन्न सकिने केही चिकित्सक छन्, जसको ख्याती नेपालभित्र मात्रै नभएर अन्तर्राष्ट्रिय स्तरमा पनि फैलिएको छ । डा. भगवान कोइराला राष्ट्रिय तथा अन्तर्राष्ट्रिय रूपमा पनि एउटा रोल मोडलका रूपमा परिचित छन् । उनी आफूभन्दा पनि आफूले नेतृत्व गरेको संस्थाको सफलता चाहन्छन् । ‘संस्था एउटा सिस्टममा चल्नुपर्छ, नेतृत्व अनुशासित हुनुपर्छ, नेतृत्वले गलत नियतले संस्थामा काम गरेन भने सबै काम सन्तुलित हिसाबमा हुन्छ, मैले एउटा जग बसालेको कारण आज शिक्षण अस्पतालको एउटा इमेज छ, कर्मचारीले समयमै तलब पाएनौं भन्ने अवस्था छैन,’ डा. कोइराला भन्छन्, ‘जब नेतृत्वको नियतमा खोट हुन्छ, संस्थाको प्रगति हुँदैन ।’ ‘हामीले जस्तोसुकै परिस्थितिमा पनि मिहिनेत गर्न छोड्नु हुँदैन, मिहिनेतले केही न केही उपलब्धी दिन्छ, जिन्दगीमा समस्या र चुनौतीहरू आउँछन् जान्छन्, समस्यादेखि डराएर भाग्ने होइन, सामना गर्नुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘जिन्दगीमा जहिले पनि राम्रो कामका लागि सकारात्मक प्रयास गर्नुपर्छ ।’ एक अब्बल व्यवस्थापक धेरैले डा.भगवान कोइरालालाई एक अग्रणी चिकित्सकको रूपमा चिन्छन् । तर, उनी एक अब्बल व्यवस्थापक पनि हुन् । उनले जेजति संस्थाको नेतृत्व गरे, जेजति संस्थालाई अप्रत्यक्ष रूपमा सहयोग गरे, ती संस्थाहरू सफल मात्रै होइन, समाजमा पृथक किसिमको छाप बसाल्न पनि सफल भएका छन् । डा.कोइराला आफूले अंगप्रत्यारोपण केन्द्र र सिभिल अस्पतालमा पनि अप्रत्यक्षरूपमा सल्लाहकारको सहयोग गरेको बताउँछन् । ‘म सधैं सार्वजनिक संस्थामा नै बसें, गरेको प्रतिबद्धता कामबाट देखाउनुपर्छ जस्तो लाग्छ, सार्वजनिक संस्थामा काम गर्नु भनेको ‘मेन्टल गेम’ हो, सत्यतथ्यबाट भाग्नु भएन, सही र तथ्यसत्यका साथ नेतृत्व चल्नु पर्यो,’ उनी भन्छन्,’ तर, यहाँ त्यस्ता व्यक्ति बिरलै भेटिन्छन् ।’ समाजमा भ्रम सिर्जना हुन नदिने गरी सत्यतथ्य सार्वजनिक गर्न सक्नु पर्ने गुण व्यवस्थापकमा हुनुपर्ने उनको भनाइ छ । ‘संस्थाको नेतृत्व गर्ने भनेको कुनै ‘रकेट साइन्स’ होइन, व्यक्ति इमानदार हुनुपर्छ, व्यक्तिगत स्वार्थलाई कम्प्रमाइज गर्ने, परिवारलाई दुःख हुन्छ भनेर पछि हट्ने नेतृत्वले संस्थामा प्रभावकारी काम गर्न सक्दैन,’ उनी भन्छन्, ‘देशको बृहत्तर विकास हेर्न छोडेर व्यक्तिगत र राजनीतिक स्वार्थका लागि काम गर्यो भने त्यो नेतृत्व सफल हुन सक्दैन ।’ एउटा संस्थाको सफल नेतृत्वको लागि चार वटा महत्वपूर्ण विषयमा ज्ञान र अनुभव हुन आवश्यक रहेको उनी सुनाउँछन् । उनी भन्छन्, ‘नेतृत्वले इमानदार भएर उच्च उद्देश्य राख्नुपर्यो, दोस्रो, गर्न खोजेको काम कानुनसम्मत हुनुपर्यो, तेस्रो, स्रोतसाधन सही सदुपयोग गर्न सक्नुपर्यो र चौथो, संस्थाको भौतिक संरक्षण गर्न सक्नुपर्यो ।’ नेतृत्वले कुनै स्वार्थका लागि बुझेर वा अन्जानमा पनि कानुन मिच्न नहुने तर्क डा. कोइरालाको छ । उनी भन्छन्, ‘कानुन जान्दिनँ र जानिनँ भनेर माफी पाइँदैन ।’ डा. कोइरालाका अनुसार संस्थाको नेतृत्व गर्नका लागि स्रोतसाधन अन्तर्गत थ्री एम अर्थात् म्यान (जनशक्ति), मेसिन (प्रविधि) र मनी (पैसा)को सही प्रयोग गर्न सकेमा एउटा नेतृत्व सफल हुन्छ । सरकारी अस्पतालहरूमा कर्मचारीहरूले क्षमताभन्दा कम काम गर्दा, स्रोतसाधनको दुरूपयोग गर्दा र बिरामीबाट व्यक्तिगत लाभ लिँदा समस्या सिर्जना भइरहेको उनको बुझाइ छ । त्यस्तै, नेतृत्वको पनि काम नगर्ने प्रवृत्ति, राजनीतिक खिचातानी र जनशक्तिलाई सही रूपमा परिचालन गर्न नसक्दा अधिकांश सार्वजनिक संस्थाहरू जीर्ण बन्दै गएको उनको बुझाइ छ । बन्दैछन् विशिष्टिकृत बाल अस्पताल डा. भगवान कोइरालाले डाक्टरी पेसा अँगालेको तीन दशक भइसक्यो । यो अवधिमा उनले लाखौंका धड्कन छामे, हजारौंका मुटु चिरे र करोडौंको मन मस्तिस्कमा बसे । अझै पनि थाकेका छैनन्, विभिन्न समयमा विभिन्न व्यक्तिहरूबाट आउने दबाबले त्रसित छैनन् । बरु, थप सशक्त भएर समाज सेवामा लाग्ने प्रण गरिरहेका छन् । संस्थाको नेतृत्व गर्नका लागि स्रोतसाधन अन्तर्गत थ्री एम अर्थात् म्यान (जनशक्ति), मेसिन (प्रविधि) र मनी (पैसा)को सही प्रयोग गर्न सकेमा एउटा नेतृत्व सफल हुन्छ । हार्ट सर्जन विशेषज्ञ भएर सरकारी सेवामा प्रवेश गरेको तीन दशकको अवधिमा उनले धेरै वाहीवाही पाए । धेरैको प्रशंसाको पात्र बने । उनको त्यो यात्रा अनवरत छ । उनका हिम्मतका हत्केलाहरू थाकेका छन् । मिहिनेतको महानता रोकिएको छैन । र, संघर्षका सफरहरूको थप अनुभव गर्ने तीव्र आकांक्षा उनमा देखिन्छ । त्यसैले त उनले देशको सातै प्रदेशमा बनाउँदैछन्- बाल अस्पताल । आम सर्वसाधारणको मन मस्तिस्कमा बस्न सफल डा. भगवान कोइरालाकै नेतृत्वमा देशका सात वटै प्रदेशमा बहु-विशिष्टिकृत बाल अस्पताल निर्माण हुँदैछन् । ‘म अमेरिकामै हुँदा बालबालिकाको उपचारका क्षेत्रमा काम गर्ने रूची थियो, लामो समय सर्जरीमै बिताएँ, विकसित देशमा युवा र बालबालिकाको लागि छुट्टै अस्पताल हुन्छ, नेपालमा पनि बालबालिका लागि छुट्टै अस्पताल निर्माण गर्ने योजनाका साथ काम गरिरहेका छौं,’ उनी भन्छन्, ‘हेरौं कतिसम्म सफल भइन्छ ।’ काशी प्रदेशमा बाल अस्पताल सञ्चालनमा समेत आइसकेको उनले जानकारी दिए । काठमाडौंको बुढानिलकण्ठमा पनि अस्पताल निर्माणाधीन छ । ‘मेरो सपना भनेको बाल मृत्युदरलाई घटाएरै छोड्ने हो, कोही कसैले पनि पैसाको अभावमा अकालमै ज्यान नगुमाउन् भन्ने हो, सोही योजनाका साथ काम अगाडि बढाएका छौं, सरकारले पनि साथ दिइरहेको छ,’ उनले भने । उनी भन्छन्, ‘यो एउटा अभियान हो, इमानदार भएर काम गर्ने हो, पैसा नै कमाउने भए मेरो आफ्नो कमाइ पनि राम्रै थियो, पैसा कमाउनेभन्दा पनि पब्लिक हेल्थलाई मध्येनजर गरेर यो कदम अगाडि बढाएको हुँ,’ उनी स्टेटमेन्ट दिन्छन्, ‘आइएम मोर ह्याप्पी देन अनह्याप्पी ।’ बन्दुक बेचेर विवाह, विदेश छोडेर स्वदेश वि.सं. २०१७ सालमा पाल्पाको दुर्गम गाउँ दुरूङ्गामा जन्मिएका डा. भगवान कोइरालाले विद्यालय तहको पढाइ गाउँबाटै गरे । कक्षा ८ सम्मको पढाइ गाउँकै दुर्लम डाँडाँ निम्न माध्यामिक विद्यालयबाट पुरा गरेका उनले १० कक्षासम्मको पढाइ भने पाल्पाकै तानसेनमा रहेको पद्म पब्लिक बहुउद्देश्यीय उच्च माद्यामिक विद्यालयबाट पास गरे । एसएलसीमा सेकेण्ड डिभिजन पास भएका उनी थप अध्ययनका लागि काठमाडौं आए । काठमाडौंमा उनले हेल्थ असिस्टेन्ट पढे । र, उनी सो विषयमा आफ्नो ब्याचकै टपर बने । वि.सं. २०३८ सालमा काठमाडौंको साँखुमा ईन्द्रायणी हेल्थ पोस्टमा ईन्चार्जको रूपमा जागिर गरे । त्यही समयमा रूसका लागि छात्रवृत्ति खुल्यो । उनले परीक्षा दिए । नाम निस्कियो । वि.सं. २०३९ मा उनी सोभियत संघतर्फ लागे । वि.सं २०४६ सालमा एमबीबीएस पूरा गरेर उनी स्वदेश फर्किए । नेपाल फर्किएर उनले २०४६ सालमै शिक्षण अस्पतालमा काम सुरु गरे । फेरि बिचमै अध्ययन विदा लिएर उनी बंगलादेश उडे । वि.सं २०५१ मा बंगलादेशबाट एमएस कार्डियो थोरासिक एन्ड भास्कुलर सर्जरीको डिग्री सकेर नेपाल फर्किए । बंगलादेशबाट नेपाल फर्किएकै वर्षको मंसिरमा उनले काठमाडौंको मैतीदेवीकी सान्द्रासँग विवाह गरे । घरपरिवारको सम्पर्कमार्फत् नै आफ्नो विवाह भएको उनी बताउँछन् । ‘विवाहमा अनावश्यक खर्च र आडम्बर प्रदर्शन गर्नु हुँदैन भन्ने मेरो मान्यता हो, सोभियत संघबाट फर्किँदा ल्याएको दुइनाले बन्दुक बेचेर आएको करिब ५० हजार रुपैयाँमै विवाह खर्च चल्यो,’ उनले यो विषयमा हृदयमा पनि लेखेका छन् । वि.सं २०५३ साल फागुन १६ गते उनकै नेतृत्वमा नेपालमै पहिलो पटक ओपन हर्ट सर्जरी भयो । जुन सफल पनि भयो । उनी पुनः मुटुको विशेष अध्ययनका लागि अमेरिका उडे । एक वर्ष अमेरिकामा तालिम तथा अध्ययन सकेपछि उनी उतैबाट क्यानडा लागे । काममा लागेपछि छोरा र श्रीमतीलाई पनि उतै झिकाए । तर, विदेशमा बस्दा नेपालको मोहले तानेको उनको भनाइ छ । अब उनले पुनः नेपाल फर्किने सोच बनाए । ‘सान्द्राले केही वर्ष अमेरिकामा गएर बसौं भनिन्, मैले अहिले गए जाऔं, पछि मलाई पनि जान मन नलाग्दा, छोरालाई पनि नलाग्ला भनेपछि उनले अहिले नै जाऔं भनिन्,’ उनले त्यतिबेलाको कुरा स्मरण गर्दै लेखेका छन्, ‘त्यसपछि हामी नेपाल फर्कियौं ।’ नेपाल फर्केर उनले शिक्षण अस्पतालमै काम सुरु गरे । त्यहाँ काम सुरु गरेको केही समयपछि उनी शहिद गंगालाल हृदयरोग केन्द्रको कार्यकारी निर्देशक बने । सरकारले आफ्नो अनुभव र क्षमता देखेर नै सो पदमा नियुक्त गरेको बुझाइ डा. कोइरालाको छ । अनुभवले मानिसलाई आत्मविश्वासी र इमानदार पनि बनाउने उनको भनाइ छ । ‘इमानदार भएर काम गर्न सकियो भने असम्भव केही छैन, हामीले नियम कानुन नमानेर र अनुसाशित भएर काम नगरेर पछि परेका हौं,’ उनी भन्छन्, ‘नेतृत्व गर्नेको नियत सफा छ भने काम अवश्य पनि हुन्छ,’ उनी थप्छन्, ‘अब जति काम गर्न सकिन्छ, यही समाजका लागि गर्छु ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान १५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  शक्तिशाली कम्पनी हाँक्ने महिला : ‘चुनौतीसँग जुध्छु, प्रतिस्पर्धीसँग डराउँदिनँ’ विश्वासिला व्यवस्थापक, सिर्जनशील सल्लाहकार अप्रेशन र प्रशासनमा काबिल रीता, ‘तिलगंगा अझै चलाउँछु’ अटोमा अब्बल राजनबाबु, ‘सिप्रदीलाई ५० अर्बको बनाउँछु’ पैसा गौण, काम सर्वोपरि  

काठमाडाैं । हिमालयन रिइन्स्योरेन्स कम्पनीकी प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) उपासना पौडेललाई हामीले प्रश्न गर्यौं – ‘तपाईं म्यानेजर कि लिडर ?’ उनले जवाफमा भनिन्, ‘लिडर’ । हामीले पुनः जिज्ञासा राख्यौं- ‘तपाईं औसत कि अब्बल नेतृत्व ?’ उनले व्याख्या गर्ने प्रयत्न गरिन्- ‘मेरो कर्मचारी, सेयरधनी र ग्राहकहरू मैले गर्ने काम र त्यसबाट प्राप्त प्रतिफलले खुसी छन्, बजारले पनि मलाई एउटा अब्बल व्यवस्थापकका रूपमा चिनेको छ, अनि म कसरी गुड लिडर होइन भन्न सक्छु,’ उनले आत्मविश्वासका साथ भनिन्, ‘आइ एम अ गुड लिडर’ । सीईओ उपासना पौडेललाई नेपाली बीमा बजारकी ‘केन्द्रबिन्दु’ हुन् भन्दा अत्युक्ति नहोला । ३३ वर्षको उमेरमा एउटा बीमा कम्पनीको नेतृत्व गर्ने जिम्मेवारी उनको काँधमा आएपछि उनको क्षमतामाथि प्रश्न गर्नेको कमी थिएन त्यतिबेला । तर, ती प्रश्नको उत्तर उनले बोलेर होइन, कामबाट देखाइन् । उनले सो कम्पनीमा सीईओ बनेको तीन वर्षमा संस्थालाई एउटा उचाइमा पुर्याइन् । सुरुमा उनको क्षमतामाथि प्रश्न गर्नेहरू पछि उनको वाहीवाहीमा लागे । तीन वर्षपछि सो कम्पनी छोडेर हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (डीसीईओ) बन्न पुगेपछि उनको फेरि आलोचना सुरु भयो । सीईओ भएर राम्रो पफर्मेन्स गरिरहेको बेला हिमालयन रिमा जाने निर्णय राम्रो नभएको भन्दै धेरैले कुरा काट्न थाले । तर, डीसीईओ बनेको १० महिनामै निजी क्षेत्रको एकमात्रै पुनर्बीमा कम्पनी हिमालयन रिइस्योरेन्सको सीईओ बनेर देखाइ दिइन् उपासनाले । ३६ वर्षको उमेरमा पुनर्बीमा कम्पनीको सीईओ बनेर उनले ‘कान्छो सीईओ’ को रेकर्ड बनाउन सफल भइन् । त्यसैले पनि उनी अहिले सबैको नजरको केन्द्रबिन्दुमा छिन् । उनी यसलाई आफ्नो कामप्रतिको इमानदारिता र मिहिनेतको फल मान्छिन् । ‘धेरैमा नेतृत्वमा पुगेपछि काम गर्नु हुँदैन, कर्मचारीलाई निर्देशन दिए पुग्छ भन्ने गलत बुझाइ हुन्छ । तर, म अहिले पनि १२ घण्टा काम गर्छु, धेरै काम भएको दिन १६ घण्टा पनि काम गर्छु, केही दिन त राती दुई बजे घर गएको उदाहरण पनि छन्,’ उनी भन्छिन्, ‘मेरो काम गर्ने शैली र मिहिनेतको फल नै मेरो कुर्सी हो, उसले मलाई उर्जा दिन्छ ।’ उनी एउटा नेतृत्वले परम्परावादी सोचबाट माथि उठ्नु पर्ने धारणा राख्छिन् । नेतृत्व सफल हुनका लागि काम गर्ने शैली र वातावरण व्यवस्थापन गर्न सक्नु पर्ने उनको धारणा छ । उपासना आफ्ना कर्मचारीलाई कहिल्यै पनि कर्मचारी ठान्दिनन्, साथी ठान्छिन् । माइक्रो म्यानेजमेन्ट होइन, म्याक्रो म्यानेजमेन्ट गर्छिन् । कर्मचारीलाई त्रास र दबाबमा होइन, उत्प्रेरणा र अधिकार दिन्छिन् । उनी आफ्नो काम गर्ने शैली बताउँदै भन्छिन्, ‘म आफूसँगै मेरा कर्मचारी साथीहरूलाई यो पदमा आउनका लागि मोटिभेट गरिरहेकी छु, काम गर्नका लागि स्वतन्त्र वातावरणको व्यवस्था मिलाउँछु, काम गर्नका लागि सबल बनाउँछु ।’ नेतृत्वमा आलोचना पनि सुन्न र ग्रहण गर्न सक्ने क्षमता हुनुपर्ने बुझाइ उपासनाको छ । उनी भन्छिन्, ‘टीमभन्दा केही अनुभवी र अब्बल भएपनि म पनि सिकारू नै हो, मैले पनि सबैको कुरा सुन्नुपर्छ, सोही ढंगले निर्णय गर्नुपर्छ, सबैलाई मिलाएर जान सक्ने खुबी र क्षमता एउटा नेतृत्वमा भएन भने ऊ ‘गुड लिडर’ बन्न सक्दैन ।’ हुन त एउटा अब्बल व्यवस्थापक बन्नका लागि प्लेटफर्म, पैसा, प्रशंसा र परिश्रम पनि चाहिन्छ । जसले नेतृत्वको प्रख्यातिमा मद्दत पुग्छ । संस्थाको गरिमा बढ्छ । असल संस्कार स्थापित हुन्छ । तर, उपासना आफ्नो लागि पैसा र प्रशंसाभन्दा पनि ‘प्लेटफर्म’ महत्वपूर्ण हुने तर्क गर्छिन् । उनी आफू कामका लागि ‘काम’ गर्ने धारणा राख्छिन् । ‘कतिपय नेतृत्वमा कुर्सीको मोह बढी हुन्छ, कुर्सी आज छ, भोलि छैन भन्ने विषयमा उनीहरू सजग बन्दैनन्, यसले हाम्रो उत्पादकत्व पनि रोकिरहेको हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘काम गर्न सकिएन भने नेतृत्वले कुर्सी खाली गर्न सक्नुपर्छ ।’ ‘म जता काम गर्छु, पूर्णरूपमा सन्तुष्ट भएर गर्छु, अहिलेसम्म जेजति संस्थामा काम गरेँ, सन्तुष्ट भएर गरेँ, जतिबेला म सन्तुष्ट भइनँ, त्यो बेला संस्था पनि छोडेँ, पैसा र प्रशंसाका लागि म काम गर्दिनँ, उनी भन्छिन्, ‘अहिले पनि मेरो खातामा कति पैसा आउँछ थाहा छैन । तर, कामका लागि काम गर्छु, त्यसले सोचेअनुरूपको प्रतिफल पनि दिइरहेको छ ।’ अर्को महत्वपूर्ण विषय उपासना ‘राइट म्यान इन दि राइट प्लेस’ हुनु पर्ने तर्क दिन्छिन् । ‘मैले यूनाइटेको सीईओ भएर चुनौती र साहस नलिएको भए म अहिले ‘म’ बन्थिनँ, त्यतिखेर कतिपयको आलोचना सहन नसकेको भए, चित्त दुखाएको भए, म यहाँ हुन्थेँ या हुन्थेनँ, थाहा छैन । तर, मैले त्यसलाई एउटा सिकाइको रूपमा लिएँ,’ उनी भन्छिन्, ‘एउटा नेतृत्वले हरेक विषयलाई सहर्ष स्वीकार गर्नु सक्नुपर्छ, सामना गर्न सक्नुपर्छ ।’ आफूलाई खुसी पार्नका लागि आफ्नो रुचिको क्षेत्र पनि छनोट गर्न सक्नु पर्ने उनको भनाइ छ । आफू नेतृत्वबाट बाहिरिँदा पनि त्यो पदका लागि टीमकै साथीलाई तयार पार्न सक्नु एउटा सफल नेतृत्वको अर्को महत्वपूर्ण सफलता हुने उनी बताउँछिन् । परिपूरक हुन् बोर्ड र व्यवस्थापक एउटा संस्थालाई दीगो र दरिलोरूपमा अगाडि बढाउनका लागि एउटा संरचनाको आवश्यकता पर्छ । त्यसमध्येको महत्वपूर्ण विषय हो संस्थाको सञ्चालक समिति र व्यवस्थापन समूह अर्थात् कर्मचारी । संस्था सफल बनाउनका लागि बोर्ड र व्यवस्थापक परिपूरक हुनुपर्ने धारणा उपासनाको छ । ‘सीईओ भनेको संस्थाको विज्ञ हो, कार्यकारी प्रमुख बोर्डको ‘एसम्यान’ बन्नु हुँदैन, बोर्डले पनि व्यवस्थापकलाई बोल्ने वातावरण दिन सक्नुपर्छ, सीईओले जस्तोसुकै प्रस्ताव ल्यायो त्यसलाई स्वीकार गर्ने बोर्ड पनि हुनु हुँदैन, बोर्ड पनि तार्किक बन्न सक्नु पर्यो, सीईओले पनि बोर्डले गरेको निर्णय यस कारण गलत छ भन्ने साहस राख्न सक्नु पर्यो,’ सीईओ पौडेल भन्छिन्, ‘तब मात्रै संस्था दीगो बन्न सक्छ, नेतृत्वले प्रभावकारी काम गर्न सक्छ, सफल बन्न सक्छ ।’ एउटा व्यवस्थापकका लागि असल वातावरण सिर्जना गर्नका लागि संस्थाका सञ्चालकको भूमिका महत्वपूर्ण हुने उनको अनुभव छ । संस्थाको बोर्ड र व्यवस्थापक ‘स्याण्डविच’ भएको तर्क उनको छ । सबल नेतृत्वका लागि सबैभन्दा महत्वपूर्ण विषय टीम (कर्मचारी) नै हो । सबैको सहकार्य, समन्वय र संस्थाभित्रको अपनत्वको भावनाले संस्था दीगो बन्न सक्ने धारणा राख्छिन् उनी । ‘बोर्डले जतिखेर पनि नेतृत्वलाई प्रश्न उठाउने काम गर्यो भने त्यो नेतृत्वले मानसिकरूपमा पनि सही काम गर्न सक्दैन, नेतृत्वले पनि अनायासै कर्मचारीलाई गालि गर्यो भने त्यसले संस्थालाई थप हानी गर्न सक्छ, यी सबै तहबीच आपसी सहकार्य र सद्भावका साथ अनरसिपको भावनाले काम गर्न सक्यो भने नेतृत्वसँगै संस्था पनि सफल हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘सबैमा संस्था मेरो हो भन्ने भावनाको विकास गर्न सकियो भने सफल नहुने भन्ने हुँदैन ।’ अहिलेसम्म जेजति संस्थामा काम गरेँ, सन्तुष्ट भएर गरेँ, जतिबेला म सन्तुष्ट भइनँ, त्यो बेला संस्था पनि छोडेँ । पैसा र प्रशंसाका लागि म काम गर्दिनँ । कामका लागि काम गर्छु, त्यसले सोचेअनुरूपको प्रतिफल पनि दिइरहेको छ । मेरो खातामा कति पैसा आउँछ, मुख्य कुरा होइन । उनका अनुसार नेपाली व्यवस्थापकहरू अझैं पनि पुरातनवादी सोच र बुझाइमा दगुडिरहेका छन् । आफूभन्दा जुनियर तहको कर्मचारीलाई सिकायो भने भोलि उसले आफ्नो पद पाएर आफू संस्थाबाट बाहिरनु पर्ने जोखिमको त्रासमा कतिपय नेपाली व्यवस्थापकहरू छन् । तर, त्यसो नभई त्यो पद छोडेर नेतृत्वले थप प्रगति र अवसर हासिल पनि गर्न सकिन्छ भन्ने बुझाइमा व्यवस्थापक नदेखिने उनको धारणा छ । ‘कतिपय नेतृत्वमा कुर्सीको मोह बढी हुन्छ, कुर्सी आज छ, भोलि छैन भन्ने विषयमा उनीहरू सजग बन्दैनन्, यसले हाम्रो उत्पादकत्व पनि रोकिरहेको हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘काम गर्न सकिएन भने नेतृत्वले कुर्सी खाली गर्न सक्नुपर्छ ।’ नेतृत्वले विश्वास कायम गर्न सक्नु पर्ने भनाइ उनको छ । उनी भन्छिन्, ‘जब नेतृत्वमा विश्वास, विश्वसनियता र व्यवहारिकता हुँदैन, ऊ सफल नेतृत्व नै बन्न सक्दैन ।’ नाम कमाएँ, दाम कमाइनँ पढाइ र जागिरको सिलसिलामा एक दशकभन्दा बढी समय उपासनाले भारतमा बिताइन् । जहाँ उनको पद र पैसा राम्रै थियो । काम गर्ने वातावरण उत्कृष्ट नै थियो । तर, नेपालमा जन्मिएकी उपासनालाई देशको मोहले तान्यो । र, एक दशकको मिहिनेत र अनुभवलाई बोकेर उनी स्वदेश फर्किइन् । उनी भारतमा हुँदा पहिलो काम पुनेस्थित कमेन्स इन्डिया नामक कम्पनीमा थियो । गाडीको इन्जिन लगायत मेसिनरी सामान उत्पादन गर्ने त्यो कम्पनीमा उनले ९ महिना काम गरिन् । त्यसपछि उनले बम्बईमा रहेको आईसीआईसीआई जनरल इन्स्योरेन्स कम्पनीमा काम गरिन् । त्यहाँ उनले प्रडक्ट मेनेजर भएर काम गरिन् । काम गर्ने वातावरण राम्रै थियो । बैंकले गराउने बीमा पोलिसी (बैंक्यास्योरेन्स) बनाउने जिम्मेवारी पाइन् उनले । उक्त कम्पनीमा उनले तीन वर्ष काम गरिन् । उनलाई त्यसपछि भोडाफोनबाट जागिरको अफर गयो । आईसीआईसीआई छोडेर उनी भोडाफोनमा आवद्ध भइन् । भोडाफोनमा उनलाई पोष्टपेडको मार्केटिङको जिम्मा दिइयो । भोडाफोनमा काम गरेको साढे दुई वर्ष भएको थियो । त्यहिबीचमा उनलाई फेरि आईसीआईसीआईबाटै अफर आयो । उनी फेरि पहिले काम गरेको संस्थामै गइन् । त्यहाँ पनि उनले दुई वर्ष काम गरिन् । उनलाई अब नेपाल फर्किनुपर्छ भन्ने महसुस भयो । नेपाल फर्किएर उनले सानिमा जनरल इन्स्योरेन्समा नायब महाप्रबन्धक भएर काम गरिन् । डेढ वर्ष काम गरेर उनले सानिमा छोडिन् । त्यसपछि उनी वि.सं. २०७६ सालको मंसिरमा यूनाइटेड इन्स्योरेन्समा डेपुटी सीईओ बनिन् । डीसीईओ बनेको केही समयपछि उनी कम्पनीको सीईओ नै बनिन् । यूनाइटेडमा तीन वर्षको अवधिमा आफूले धेरै काम गरेको उनी बताउँछिन् । केही सूचकमा खस्किएको यूनाइटेडलाई बलियो र प्रतिस्पर्धी कम्पनीको रूपमा अगाडि बढाउनका लागि उनले ठूलो भूमिका खेलिन् । ‘मैले यूनाइटेडमा सेयरधनीलाई लाभांश दिन सकेँ, बिजनेस पनि बढाएँ, ५० करोडको बिजनेसलाई तीन वर्षको अवधिमा तीन गुणा वृद्धि गर्दै १५० करोडको पुर्याएँ, ग्राहकलाई सहज सेवा दिएर सन्तुष्ट पारेँ, कम्पनीको रिब्राण्डिङ गरेँ, कर्मचारीलाई बोनस दिन सक्ने कम्पनीको हैसियत बनाएँ, ‘उनले यूनाइटेडमा गरेको काम सुनाउँदैन भनिन्, ‘सबैभन्दा महत्वपूर्ण विषय काम गर्ने संस्कार स्थापित गरेँ ।’ आफूले यो अवधिसम्म नाम कमाए पनि पैसा भने नकमाएको उनी मुस्कुराउँदै जवाफ दिन्छिन् । ‘म घुम्न रुचाउँछु, धेरै देशमा घुमिसकेको छु, कमाएको पैसा घुमघाममै खर्च गरेँ,’ उनी मुस्कुराउँदै जवाफ दिन्छिन्, ‘मलाई पैसा गौण लाग्छ, काम सर्वोपरि ठान्छु ।’ काठमाडौंको कुलेश्वरमा जन्मिएकी उपासनाले विद्यालयको तह पढाइ नेपालमै पूरा गरिन् । शिक्षित परिवारमा जन्मिएकी उनको हजुरबुबा स्कुलका प्राध्यानाध्यापक । बुबा व्यवसायी र आमा बैंकर्स हुन् । उनले स्कुलले शिक्षा डिएबीबाट पास गरिन् । प्लसटु डनबास्कोबाट पुरा गरिन् । काठमाडौं कलेज अफ म्यानेजमेन्टबाट बिजनेस इन्फर्मेससन सिस्टममा स्नातक पास गरिन् । र, एमबीए दिल्ली यूनिभर्सिटीबाट गरिन् । अहिले उनी हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको नेतृत्व गरेर संस्थालाई थप उचाइमा पुर्याउने लक्ष्यमा छिन् । ‘हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको बिजनेस बढाउने अभिभारा हामी सामू छ, विभिन्न २९ देशमा बिजनेसका लागि पुगिसकेका छौं, अब यसलाई थप बढाउनु पर्नेछ,’ उनले भनिन् । जुनसुकै संस्थामा पनि कर्मचारीलाई सन्तुष्ट पार्न सकियो भने सबैभन्दा ठूलो समस्या समाधान हुने उनको अनुभवले बताउँछ । ‘कर्मचारी असन्तुष्ट हुनु भनेको गाडीको पाँग्रा नहुनुजस्तै हो, एउटा संस्थामा २० प्रतिशत कर्मचारी सधैं असन्तुष्ट हुन्छन्, २० प्रतिशत धेरै सन्तुष्ट र ६० प्रतिशत औसत सन्तुष्ट हुन्छन्, हामीले त्यो ८० प्रतिशत कर्मचारीलाई अगाडि बढाएर जाने हो, ८० प्रतिशतलाई जोगाउन पनि चुनौती नै हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘कर्मचारी संस्थाको सम्पत्ति हो ।’ उनी आफू ‘बटम अफ एप्रोच’मा काम गर्न रुचाउने धारणा राख्छिन् । ‘कर्मचारीलाई अधिकार दिन सक्नुपर्छ, जिम्मेवार बनाउन सक्नुपर्छ, कर्मचारीलाई म पनि निर्णयकर्ता हुँ भन्ने आत्मबोध गराउन सक्नुपर्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘तर, कर्मचारीमा पनि अनुशासन पनि चाहिन्छ, तब मात्रै संस्था सबलरूपमा अगाडि बढ्छ ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान १५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  शक्तिशाली कम्पनी हाँक्ने महिला : ‘चुनौतीसँग जुध्छु, प्रतिस्पर्धीसँग डराउँदिनँ’ विश्वासिला व्यवस्थापक, सिर्जनशील सल्लाहकार अप्रेशन र प्रशासनमा काबिल रीता, ‘तिलगंगा अझै चलाउँछु’ अटोमा अब्बल राजनबाबु, ‘सिप्रदीलाई ५० अर्बको बनाउँछु’

  काठमाडौं । नेपाली अटोमोबाइल्स क्षेत्रमा अधिकांशले चिन्ने नाम हो राजनबाबु श्रेष्ठ । देशको सबैभन्दा ठूलो अटोमोबाइल्स कम्पनी सिप्रदी ट्रेडिङका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) श्रेष्ठले अटोमोबाइल क्षेत्रमा काम गरेको तीन दशक भयो । तीन दशकको अवधिमा उनले धेरै उतार चढाव, आरोह अवरोह तथा सफलता र अफलताका फेहरिस्तहरूको अनुभव गरे । सिप्रदीलाई देशकै सबैभन्दा ठूलो अटोमोबाइल्स कम्पनी बनाउनु र त्यसको सीईओ बन्नु आफैंमा ठूलो चुनौतीको विषय हो । त्यसका लागि एउटा अब्बलता र नेतृत्व क्षमताको आवश्यकता त पर्छ नै । भारतीय टाटा मोटर्सको नेपालका लागि आधिकारिक बिक्रेता सिप्रदीमा उनले काम सुरु गरेको साढे दुई दशक भयो । यो अवधिमा कम्पनीको देशभर सञ्जाल विस्तार गर्न, ग्राहकलाई कम्पनीप्रति आकर्षण बढाउन, टीमलाई मोबिलाइज गर्न र कम्पनीलाई आर्थिक रूपमा पनि सबल बनाउनका लागि उनले चालेका रणनीतिक योजना र खेलेको भूमिकाभित्र ठूलो संघर्ष लुकेको छ । त्यो अथाह परिश्रमपछि मात्रै उनी प्रशंसाका पात्र बनेका हुन् । उनले कम्पनीमा काम सुरु गरेर सिप्रदीको विगतको साख मात्रै जोगाएनन्, कम्पनीलाई थप विस्तार गर्न ठूलो भूमिका समेत खेलेका छन् । एउटा असल व्यवस्थापकको कुशलता राजनबाबुले प्रमाणित गरिसकेका छन् । अहिले कम्पनीको सम्पूर्ण जिम्मेवारी उनकै काँधमा छ । त्यसैले पनि राजनबाबु बजारमा पनि सधैं अपेडट र अभ्यस्त भइरहेका हुन्छन् । त्यसका लागि उनलाई उनको टीमको साथ र सहयोग पनि अथाह छ । उनी भन्छन्, ‘नेतृत्व सफल हुनका लागि टीमको भूमिका महत्वपूर्ण हुन्छ, जसले समग्र संस्थालाई एउटा उचाइमा पुर्याउन मद्दत पुग्छ ।’ यो किसिमको सफलता कसरी प्राप्त गर्न सकिन्छ ? हामीले उनै सीईओ राजनबाबुलाई प्रश्न गर्यौं । उनले जवाफमा भने, ‘आफूलाई विश्वास गर्न सक्नुपर्छ, टीमलाई मोविलाइज गरेर काम लिन सक्नुपर्छ, टीमवर्क नै सफलताको सुत्र हो, जबसम्म आफ्नो टीमलाई विश्वास गर्न सकिँदैन, तबसम्म कम्पनी सही दिशामा अगाडि बढ्न सक्दैन ।’ यो सफलताको पछाडि राजनबाबुको ठूलो मिहिनेत लुकेको छ । काठमाडौंको रैथाने राजनबाबुको जन्म भने गोरखामा भयो । सरकारी जागिरे बुबा गोरखामा काम गर्ने भएकोले उनको जन्म पनि सन् १९७० मा गोरखामै भयो । विद्यार्थी जीवन उनको गोरखामै बित्यो । बिहान तीन बजेर पढ्न बसेका विद्यार्थी जीवनका ती दिनहरू राजनबाबुको दिमाखमा अहिले पनि ताजै छन् । उनी आफैंलाई प्रश्न गछर्न्- ‘यदि मेरो बुबाले बिहानै उठाएर तीन बजेदेखि नपढाएको भए, पढेर ठूलो मान्छे बन्नुपर्छ बाबु भनेर झकझक्याएको नभए,’ उनी रोकिन्छन् । सिप्रदी ट्रेडिङका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत राजनबाबु श्रेष्ठका अनुसार नेपालको बजारमा कमर्सियल तथा प्यासेन्जर दुबै सेगमेन्टमा सबैभन्दा ठूलो हिस्सा टाटा ब्राण्डले लिएको छ । सिप्रदी ट्रेडिङ र यसका प्रवर्द्धक सिद्धार्थ शमशेर राणालाई नेपाल सरकारले सबैभन्दा धेरै पटक उत्कृष्ट करदाताको रुपमा सम्मान गरेको छ । हुनत हरेक आमाबुबाको चाहना मेरो छोराछोरी ठूलो मान्छे बनुन्, राम्रो पढाइ गरून्, धेरै कमाउन्, परिवारलाई खुसीका साथ राखुन् भन्ने नै हुन्छ । राजनबाबुका आमाबुबा पनि त्यही सोच्थे । सोही कारण पनि उनी प्लसटु पढ्नका लागि गोरखाबाट काठमाडौं आए । ललितपुरको पाटन क्याम्पसनमा विज्ञान विषय पढाइ सुरु गरे । उसो त विज्ञान विषय लिएपछि कि डाक्टर कि इन्जिनियरिङ पेसा रोज्नु पर्थ्यो । राजनबाबुले इन्जिनियरिङ रोजे र पढाइका लागि भारततर्फ लागे । उनले भारतको पञ्जावमा रहेको पञ्जाव इन्जिनियरिङ कलेजमा मेकानिकल इन्जिनियरिङ पढे । सन् १९९३ मा इन्जिनियरिङ पास गरेर नेपाल फर्किए । हुन त त्यतिखेर इन्जिनियरहरूको माग विश्व बजारमा प्रयाप्त थियो । राजनबाबुसँगै पढेका साथीहरू कति विदेशतिर लागे । कतिपय भारतमै बसे । तर, उनी स्वदेशमै केही गर्नुपर्छ भन्ने सोचका साथ नेपाल फर्किए । ‘त्यतिखेर पनि विद्यार्थी विदेसिने अभ्यास बढी थियो, अझै इन्जिनियर पढेको मान्छे त नेपालमा किन बस्ने भन्ने प्रश्न गरिन्थ्यो । तर, मैले आफ्नै देशमा केही काम गर्नुपर्छ भनेर भारतबाट इन्जिनियरिङ पास गरेपछि नेपालमै फर्किएँ,’ उनी भन्छन्, ‘अहिले जे छु, जस्तो छु, जे काम गरिरहेको छु, धेरै खुसी छु ।’ साढे दुई दशकदेखि एउटै संस्थामा राजनबाबु सन् १९९३ मा भारतबाट फर्केपछि टोयटाको डिलर युनाइटेड ट्रेडर्स सिन्डिकेटमा काम सुरु गरे । त्यहाँ धेरै कुरा सिक्ने अवसर पाएको उनको भनाई छ । त्यहाँ काम गरेको केही समयपछि उनी मारूती सुजुकीको अरुण इन्टरकन्टिनेन्टलमा आवद्ध भए । उनले त्यहाँ पनि केही समय काम गरेपछि सन् १९९९ मा सिप्रदीसँग जोडिए । सिप्रदीमा उनले टेक्निकल म्यानेजरको रूपमा काम सुरु गरे । सिप्रदी नै उनको सफलताको उत्तम केन्द्र बन्यो । यो साढे दुई दशकमा उनले आफूलाई अटो बजारमा अभ्यस्त बनाइसकेका छन् । राजनबाबुको करिअर ग्रोथका लागि सिप्रदी एउटा गतिलो प्लेटफर्म बन्यो । देश तथा विदेशका तालिम, सेमिनार, अटोमोबाइल्स सम्बन्धी विभिन्न कोर्षहरू लगायत क्षमता अभिवृद्धिका कार्यक्रममा भाग लिने अवसर उनले पाए । उनले फिलिपिन्सको एसियन इन्स्टिच्यूट अफ म्यानेज्मेन्ट र अमेरिकाको हार्वर्ड बिजनेस स्कूल लगायत शैक्षिक संस्थामा पनि अटोबजार सम्बन्धी विभिन्न कोर्षहरू पढेका छन् । परिणामस्वरूप उनी एउटा अब्बल व्यवस्थापकको रूपमा नेपाली अटो मोबाइल्स क्षेत्रमा परिचित छन् । एउटा अब्बल व्यवस्थापकमा आफू आवद्ध बिजनेसको विषयमा राम्रो ज्ञान हुनैपर्छ । भित्री र बाह्य वातावरण राम्रोसँग विश्लेषण गरेर कस्तो संस्था बनाउने भन्ने रणनीति नेतृत्वले बनाउन सक्नुपर्छ । बजार आज कस्तो छ र भोलि कस्तो हुँदैछ भन्ने बुझ्न सक्ने क्षमता नेतृत्वमा चाहिन्छ । सिप्रदीमा टेक्निकल म्यानेजरमा प्रवेश गरेका राजनबाबुले छिटोछिटो प्रमोशनको अवसर पाए । मिडिल म्यानेजर, म्यानेजर, कम्पनीको प्रमुख सञ्चालन अधिकृत, महाप्रबन्धक र भाइस प्रेसिडेन्ट हुँदै अहिले उनी सिप्रदीमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ)को भूमिकामा काम गरिरहेका छन् । उनी सीईओ भएको ७ वर्ष भईसकेको छ । ‘म काम गर्न रुचाउँछु, म सधैं टीमलाई अगाडि बढाउँछु, एउटा कम्पनीको सम्पत्ति भनेको ग्राहक र कर्मचारी हो, यसमा हामीले ठूलो लगानी गरिरहेका छौं, त्यसको नतिजा पनि प्राप्त गरेका छौं, समयअनुसार सीप सिकाइरहेका हुन्छौं,’ उनी भन्छन्, ‘म रणनीतिक हिसाबमा काम गर्न रूचाउँछु ।’ नेतृत्व बजारसँग अपडेट हुन सक्नु पर्ने उनको भनाइ छ । हुन त नेपालमा अटो मार्केट सानो छ । यो सानो मार्केटमा धेरै कम्पनीहरूले प्रतिस्पर्धा गर्नु आफैंमा ठूलो चुनौती थियो र छ पनि । त्यो प्रतिस्पर्धाको परिवेशबाट अटो क्षेत्रमा होमिएका राजनबाबुलाई लाग्थ्यो, ‘म यो कम्पनीलाई पाँच हजार करोड रुपैयाँको बनाउँछु ।’ सरकारको नीति, विश्व महामारीका रूपमा फैलिएको कोरोना र त्यसअघिको विनासकारी भूकम्प उनको व्यवसायिक लक्ष्य प्राप्तिका लागि बाधक बने । उनको ५ हजार करोडको कम्पनी बनाउने योजना पुरा नभएपनि उनी त्यसमा अझैं लागिरहेका छन् । भन्छन्- ‘आफ्नो लक्ष्यप्रति म अहिले पनि दृढ छु । त्यो प्राप्त गर्न सकिन्छ । मलाई ग्राहक र कर्मचारीहरूको साथ चाहिएको छ ।’ ‘हामी ग्राहकप्रति धेरै जिम्मेवार छौं, ग्राहककै कारण हामी यहाँसम्म आइपुगेका हौं, ग्राहककै सन्तुष्टिका लागि हामी काम गरिरहेका छौं, ग्राहकको सेवामा कुनै कम्प्रमाइज गर्दैनौं,’ उनी खुसीका साथ भन्छन्, ‘त्यसैले त सिप्रदी अहिले देशको नम्बर वान अटो मोबाइल्स कम्पनी बनेको छ ।’ आफूले दिने सेवाप्रति ग्राहकलाई सन्तुष्ट बनाउन जे पर्छ, त्यो गर्न कम्पनीको सबै टिम परिचालित भएको उनले बताए । नेपालमा टाटाका ट्रक, बस, ट्रिपर र बिजुलीको गाडीलाई धेरै विश्वास गरिन्छ । त्यसको मुख्य कारण भनेको ग्राहकको चाहनाअनुसारको सेवा र कम सञ्चालन खर्च । सिप्रदी कमर्सियल भेहिकलतर्फ धेरै वर्ष अघिदेखि पनि नम्बर वान कम्पनीका रूपमा स्थापित छ भने इलेक्ट्रिक भइकल्सतर्फ पनि नम्वर वान कम्पनीको रुपमा उदाएको छ । अब्बल व्यवस्थापक राजनबाबु श्रेष्ठले सिप्रदीमा एउटा अब्बल व्यवस्थापकको छवि बनाएका छन् । जसरी उनी विद्यार्थी जीवनमा क्लासमा सधैं दोस्रो र तेस्रो हुन्थे त्यसरी नै अटो क्षेत्रमा पनि नम्बर वान सीईओको रूपमा काम गरिरहेका छन् । त्यो कम्पनीको संरचना होस्, कर्मचारीको अब्बलता र उत्पादकत्व होस् वा पाउने पारिश्रमिक नै किन नहोस् राजनबाबु अटोबजार क्षेत्रका एक आशलाग्दा र चाखलाग्दा सीईओ हुन् । नेपालका ठूला वाणिज्य बैंकका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतकहरुले मासिक तलब १५/१८ लाख रुपैयाँ तलब सुविधा लिन्छन् । भनिन्छ वाणिज्य बैंकहरुको भन्दा बढी तलब सुविधा सिप्रदी ट्रेडिङका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतले पाउँछन् । तर यस विषयमा राजनबाबुले बोल्न इच्छाएनन् । उनले भने- सिप्रदीका कर्मचारीलाई राम्रो सेवा सुविधा छ । त्यो हामीले भनिराख्नु पर्दैन । साथै, सिप्रदी सरकारी नीति नियमको पूर्ण परिपालना गर्ने कम्पनी हो । यो कम्पनीले धेरै पटक उत्कृष्ट कर बुझाउने कम्पनीको रुपमा सरकारबाट सम्मान पाएका छ ।’ आफूलाई विश्वास गर्न सक्नुपर्छ, टीमलाई मोबिलाइज्ड गरेर काम लिन सक्नुपर्छ, टीमवर्क नै सफलताको सुत्र हो, जबसम्म आफ्नो टीमलाई विश्वास गर्न सकिँदैन, तबसम्म कम्पनी सही दिशामा अगाडि बढ्न सक्दैन । यस कम्पनीका प्रवर्द्धक एवं सिप्रदीका कार्यकारी अध्यक्ष सिद्धार्थ शमशेर राणा पनि व्यक्तिगततर्फ अहिलेसम्म सबैभन्दा धेरै पटक उत्कृष्ट करदाताको रुपमा सरकारबाट सम्मानित भएका छन् । नियमअनुसार लाग्ने सबै प्रकारका कर तिर्नुपर्छ भन्ने संस्कार कम्पनीमा पूर्णतः लागू भएको छ । अध्यक्ष राणाले कम्पनीलाई एउटा लय र राणनीतिका साथ अगाडि बढाइरहेका छन्, त्यसमा हस्तेमा हैसे उनै राजनबाबुले गरिरहेका छन् । राणाले बनाउने नीतिलाई सफल कार्यान्वयन गराउन शतप्रतिशत भूमिका उनै राजनबाबुले खेलिरहेका छन् । ‘सिद्धार्थ सरले नीति, योजना तथा रणनीति बनाउनुहुन्छ, हामीले उहाँको भिजनलाई पुरा गर्नका लागि काम गर्ने हो, उहाँको भिजनले सकारात्मक नतिजा पनि आइरहेको छ, बोर्डको शतप्रतिशत साथ र सहयोग भएकै कारण हामी सफल पनि भइरहेका छौं,’ राजनबाबुले अनुभव सुनाए । अटो मोबाइल्स क्षेत्रसँग हरेक क्षेत्र जोडिएको छ । भेन्डर, सरकारी निकाय र ग्राहकको प्रतिक्रियाका आधारमा नै कम्पनीले आफूलाई परिस्कृत गर्दै गएको छ । ‘हामी कम्प्लायन्समा चुकेका छैनौं, सबैसँग हाम्रो समान व्यवहार हुन्छ, हाम्रोमा बोर्डको कुनै हस्तक्षेप हुँदैन, कम्पनी चलाउने भनेको कर्मचारीले भन्ने मानसिकता कम्पनीका सबैलाई छ,’ उनी भन्छन्,‘ एउटा व्यवस्थापकले सबै पक्षलाई समेटेर अगाडि बढ्न सक्नुपर्छ ।’ राजनबाबु सिप्रदीको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएको सात वर्ष भयो । कम्पनीलाई समयसँगै कसरी स्मार्ट बनाउने, टीमलाई कसरी डेभलप गर्ने र बजारसँग कसरी प्रतिस्पर्धा गर्ने भन्ने विषयमा उनी सजक र जानकार छन् । सिप्रदीको चार दशकको इतिहासलाई थप एउटा उचाइमा पुर्याउने लक्ष्य राजनबाबुको छ । एउटा अब्बल व्यवस्थापकमा आफू आवद्ध बिजनेसको विषयमा राम्रो ज्ञान हुन आवश्यक रहेको उनी बताउँछन् । ‘भित्री र बाह्य वातावरण राम्रोसँग विश्लेषण गरेर कस्तो संस्था बनाउने भन्ने रणनीति नेतृत्वले बनाउन सक्नुपर्छ, बजार आज कस्तो छ र भोलि कस्तो हुँदैछ भन्ने बुझ्न सक्ने अब्बलता नेतृत्वमा चाहिन्छ,’ उनी भन्छन् । उनी सिप्रदीको नेतृत्व गर्न पाउनुलाई अवसर ठान्छन् । यो अवसरसँगै बजारमा आफ्नो उपस्थिति र हिस्सा बढाउँदै लैजानु पर्ने चुनौती पनि रहेको उनको भनाइ छ । उनका अनुसार हाल नेपाली अटो बजारमा सिप्रदीको विद्युतीय गाडीको हिस्सा ४३ प्रतिशत छ भने विद्युतीय र आइस गाडीसहित ३५ प्रतिशत हिस्सा छ । उनी नेतृत्वको नियत सफा हुनुपर्ने बताउँछन् । ‘संस्थालाई कसरी अगाडि बढाउने भन्ने विषय नेतृत्वको नियतमा भरपर्छ । उसले कुन नियतले र कसरी काम गरिरहेको छ भन्ने विषय महत्वपूर्ण हुन्छ, जसले स्रोतसाधनको व्यवस्थापन तथा सही ढंगले प्रयोग गरेर अगाडि बढ्छ, ऊ नै सफल बन्छ,’ उनी भन्छन्, ‘जसले नियत सफा राख्दैन, त्यो असफल हुन्छ ।’ कर्मचारीलाई ‘पूर्ण अधिकार’ सिप्रदी ट्रेडिङ सिस्टममा चलेको कम्पनी हो । कम्पनीलाई प्रोफेसनलरूपमा अगाडि बढाउनका लागि बोर्ड र व्यवस्थापक लागिरहेका छन् । सिस्टम स्ट्रोङ बनाउनु नै सिप्रदीको प्रमुख प्राथमिकता हो । योसँगै कम्पनीले आफ्नो टीमलाई काम गर्नका लागि पूर्ण अधिकार प्रदान गरेको छ । ‘सिप्रदीलाई एउटा सिस्टमले गाइड गरेको छ, हामी सबै सिस्टममा बाँधिइरहेका हुन्छौं, प्रत्येक कर्मचारीलाई काम गर्नका लागि पूर्ण अथोरिटी हुन्छ, मैले के आधारमा निर्णय गरेको हुँ भन्ने आधार हुनुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘त्यसले उक्त व्यक्तिलाई जिम्मेवार महसुस गराउँछ, विश्वसनियता पनि हुन्छ ।’ सिप्रदीमा ‘टप टु डाउन’ डिसिजन हुँदैन । निर्णय गर्दा पनि सबैको सहभागिता हुन्छ । सबैको सहभागितामा गरेको निर्णयले कार्यान्वयन गर्दा पनि सबैलाई आत्मबोध तथा अनरसिप हुने राजनबाबु बताउँछन् । पञ्जाव इन्जिनियरिङ कलेजबाट ब्याचलर्स इन इन्जिनियरिङ (बीई), साथै हार्डवर्ड बिजनेश स्कूल, आईआईएम अम्दावादबाट सीपमूलक एक्जियूटिम तालिम प्राप्त राजनबाबुसँग लिडरसिप कलासँगै प्राविधिक ज्ञान पनि राम्रो छ । उनी सीटीईभिटीको बोर्ड मेम्बर, राष्ट्रिय सीप परीक्षा बोर्डको बोर्ड मेम्बर समेत रहेका छन् । अर्को, महत्वपूर्ण विषय भनेको सिप्रदीले नेतृत्व वा महत्वपूर्ण पदका लागि बाहिरबाट मान्छे हायर गर्दैन । बरु त्यसका लागि कम्पनीभित्रकै कर्मचारीलाई तयार पार्छ । ‘सबैले ग्रोथको अवसर देखुन् भन्ने हो, हामीले प्रत्येक वर्ष कर्मचारीको मूल्यांकन गर्छौं, कसको कहाँ ग्याप छ, त्यहीअनुसार तालिम दिइरहेका हुन्छौं, सक्सेसरको प्लानिङ हुन्छ,’ राजनबाबुले भने । उनले कम्पनीले ब्राण्ड, प्रडक्ट र सर्भिसमा प्राथमिकता दिइरहेको बताए । ‘ग्राहकको प्रतिक्रियालाई हामीले सधैं सर्वोपरी ठानिरहेका छौं, त्यसले हामीलाई ग्रोथको अवसर पनि देखायो,’ उनले भने । हाल सिप्रदीमा १२ सय कर्मचारी छन् । पञ्जावमा प्रेम, काठमाडौंमा बिहे राजनबाबु भारतमा इन्जिनियर पढ्दै गर्दा काठमाडौंकी हिमा कर्माचार्यसँग भेट भयो । राजनबाबु इलेक्ट्रिक इन्जियिरिङ पढ्दै थिए भने हिमा स्ट्रक्चलर इन्जिनियरिङ । एउटै कलेज भएकोले पनि उनीहरूबीच भेटघाट भइरहन्थ्यो । उनीहरूको पञ्जावमै प्रेम बस्यो । पछि नेपाल फर्किएपछि विवाह भयो । अहिले उनको दुई छोरी छन् । जेठी छोरी एमबीबीएस सकेर एमडीको तयारीमा छिन् भने कान्छो छोरी एसईईको तयारीमा । राजनबाबुलाई कहिलेकाहीँ छोरीहरू विदेश जाने निर्णय गर्छन् कि भन्ने चिन्ता पनि छ । उनलाई अहिले युवाहरूको विदेशतिरको आकर्षणले चिन्तित पनि बनाउँछ । सरकारले युवालाई रोजगारीको सिर्जना गर्न नसक्दा उनीहरू विदेसिन बाध्य भएको उनी बताउँछन् । ‘नेपालमा राम्रो जागिरको अवसर सिर्जना गर्न नसकेको पनि हो, व्यवसायिक वातावरण राम्रो भएको छैन, आम्दानीलाई महँगीले धान्न सक्ने अवस्था छैन, घर र गाडी जोड्न पनि ठूलो चुनौती भयो, त्यसका लागि वर्षौं वर्ष समय लाग्ने देखियो, त्यही चिजका लागि विदेश गयो भने दुई/चार वर्षमा पुरा भइरहेको छ, त्यसैले पनि युवाहरू विदेशतिर आकर्षित भइरहेका छन्, यो एउटा चुनौतीको विषय हो,’ उनले भने । अहिले आफ्नो कम्पनीमा कर्मचारी टिकाउन गाह्रो भएको अनुभव राजनबाबुसँग छ । ‘सीपयुक्त कर्मचारी विदेश गइरहेका छन्, उनीहरूले विदेशमा अवसर देखिरहेका छन्,’ उनी भन्छन्, ‘यसले कुनै दिन ठूलो समस्या सिर्जना हुन सक्छ ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान १५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  शक्तिशाली कम्पनी हाँक्ने महिला : ‘चुनौतीसँग जुध्छु, प्रतिस्पर्धीसँग डराउँदिनँ’ विश्वासिला व्यवस्थापक, सिर्जनशील सल्लाहकार अप्रेशन र प्रशासनमा काबिल रीता, ‘तिलगंगा अझै चलाउँछु’