काठमाडौं । राष्ट्रिय सहकारी बैंक र नेपाल बचत तथा ऋण केन्द्रीय सहकारी संघ (नेफ्स्कुन) बीच मर्जरको बहस सुरु भएको छ । अहिले छुट्टाछुट्टै वित्तीय कारोबार गरिरहेका यी दुई संस्थाबीच सहकार्य गरेर अन्तिममा मर्जर गर्ने किसिमले तयारी भइरहेको हो । मर्जर गर्ने विषयमा नेफ्स्कुन र राष्ट्रिय सहकारी बैंकका शीर्ष पदाधिकारीबीच अनौपचारिक छलफल पनि सुरु भइसकेको बुझिएको छ ।  नेफ्स्कुन उच्च स्रोतका अनुसार दुई संस्थाका शीर्ष पदाधिकारीहरूबीच अनौपचारिक कुराकानी भइरहेको छ । नेफ्स्कुन पूर्णरूपमा तयार भए पनि सहकारी बैंकले नियामक नेपाल राष्ट्र बैंकबाट पनि स्वीकृति लिनुपर्ने भएकोले पूर्णरूपमा सहमति जनाइसकेको छैन ।  सरकारले बचत तथा ऋण सहकारीका संघहरूलाई वित्तीय कारोबार गर्न रोक लगाएपछि नेफ्स्कून बैंकसँग सहकार्य गर्न तयार भएको हो । सरकारले अध्यादेशमार्फत सहकारी ऐन २०७४ संशोधन गर्दै सहकारी संघहरूले बचत तथा ऋणको कारोबार गर्न नसक्ने व्यवस्था गरेको छ । नयाँ व्यवस्था अनुसार यो ऐन लागू भएको समयदेखि तीन वर्षभित्र बचत तथा ऋणको कारोबार बन्द गर्नुपर्नेछ । ‘सरकारको यो व्यवस्थासँगै अब नेफ्स्कुनलाई के-कसरी अगाडि बढाउने भनेर छलफल भइरहेको छ, उत्तम विकल्प भनेको राष्ट्रिय सहकारी बैंकसँग सहकार्य हुन सक्छ, त्यो मर्जर पनि हुन सक्छ वा अन्य कुनै विकल्पमार्फत सहकार्य गर्न सकिन्छ,’ नेफ्स्कुन उच्च स्रोतले भन्यो ।  बैंक स्रोतले पनि नेफ्स्कु र बैंकबीच के-कसरी सहकार्य गर्न सकिन्छ भन्ने विषयमा छलफल भएको स्वीकार गरेको छ । ‘उहाँहरूले सहकार्यका लागि प्रस्ताव गर्नु भएको छ, बैंकले कुनै जवाफ दिएको छैन,’ बैंक स्रोतले भन्यो ।  नेफ्स्कुनले बैंकसँग मर्जरका लागि प्रस्तावसहितको पत्र पनि पठाएको स्रोतको दाबी छ । पत्रमा मर्जर तथा गाभ्ने गाभिने विषय उल्लेख नभए पनि सहकारी अभियानलाई दिगो र बलियो बनाउन दुई संस्थाबीच सहकार्य र समझदारी गरेर अगाडि बढाउनु पर्ने उल्लेख छ ।  ‘उहाँहरूले सहकार्य र समझदारी कसरी गर्ने भन्नेबारे पत्राचार गर्नु भएको छ । हामीले नियामक नेपाल राष्ट्र बैंकको अनुमति र नियामकीय प्रबन्ध पनि हेर्नुपर्ने हुन्छ । तर, सहकारी अभियानलाई दिगो र दरिलो बनाउन सहकार्य गर्नुपर्छ भन्नेमा हामी पनि सकारात्मक छौं,’ बैंक उच्च स्रोतले भन्यो ।  सहकारी बैंक र नेफ्स्कुनबीच विगतमा पनि ब्याजदरमा एकरुपता कायम गर्ने, तालिमका कोर्षहरूको स्ट्याण्डर्ड मेन्टेन गर्ने तथा कर्जा सूचनाका विषयहरूमा पनि आपसी सहकार्य भएको थियो । त्यही किसिमले अगाडि बढ्ने कि मर्जर नै गर्ने भन्नेबारे अहिले बहस सुरु भएको हो ।  अहिले बैंकको सञ्चालक समितिको निर्वाचनको समय भएकोले यो विषयमा बैंकले त्यति ध्यान दिएको छैन । ‘अहिलेको सञ्चालक समिति ट्रान्स्सिनल चरणमा छ, नयाँ सञ्चालक समिति आइसकेपछि यो विषयमा व्यापक छलफल भएर अगाडि बढ्छौं,’ बैंक स्रोतले भन्यो ।  यद्यपि राष्ट्रिय सहकारी बैंक नेफ्स्कुनको वित्तीय विवरणप्रति त्यति सकारात्मक छैन । बढ्दै गरेको खराब कर्जाको अनुपात र बिनाधितो प्रवाह भएको कर्जाको परिणामप्रति बैंकले शंसय राखेको छ । यी विषयमा नेफ्स्कुनले कुनै प्रतिबद्धता जनाएपछि आपसी समहतिको कुरा सहजै अगाडि बढ्ने स्रोतको दाबी छ ।  बैंक र नेफ्स्कुनका कतिपय पदाधिकारीहरूबीच नेफ्स्कूनले गर्दै आएको वित्तीय कारोबार बैंकले गर्ने र  बैंकले गरिरहेको स्तरीकरण तथा शिक्षा तालिमको कार्यक्रम नेफ्स्कूनमार्फत गर्ने गरी समझदारी गर्नुपर्ने विषयमा पनि छलफल भएको छ ।  अहिले बैंकको सञ्चालक समितिको नेतृत्व महेन्द्र गिरी र नेफ्स्कुनको नेतृत्व चन्द्रप्रसाद ढकालले गरिरहेका छन् ।  कस्तो छ दुवै संस्थाको वित्तीय अवस्था ? राष्ट्रिय सहकारी बैंकको पछिल्लो वित्तीय विवरणअनुसार २ अर्ब ९१ करोड ४३ लाख रुपैयाँबराबरको सेयर पुँजी रहेको छ भने सञ्चित नाफा ३ अर्ब ८१ करोड ३८ लाख रुपैयाँ ऋणात्मक छ । बैंकको जगेडा कोष भने बलियो छ । चालु आर्थिक वर्षको दोस्रो त्रैमासको वित्तीय विवरणअनुसार बैंकसँग कुल ४ अर्ब ६ करोड ५२ लाख रुपैयाँको जगेडा कोष रहेको छ ।  बैंकसँग सेयरधनीलाई बाँडफाँड गर्न योग्य पुँजी ३ अर्ब १६ करोड ५७ लाख रुपैयाँ रहेको छ भने कुल दायित्व तथा पुँजी ४६ अर्ब ३९ करोड ४८ लाख रुपैयाँ रहेको छ ।  बैंकले कुल ४३ अर्ब ९ करोड ६३ लाख रुपैयाँ सहकारी संघसंस्थाबाट निक्षेप लिएको छ भने १० अर्ब ८३ करोड ८३ लाख रुपैयाँ ऋण प्रवाह गरेको छ । बैंकको प्रतिसेयर खुद सम्पत्ति मूल्य १०९ रुपैयाँ रहेको छ । चालु आवको ९ महिनामा बैंकको नाफा ७१ लाख २२ हजार रुपैयाँ रहेको छ भने ३८.०५ प्रतिशत निष्कृय कर्जा रहेको छ ।  बैंकको कुल १६ हजार ४९७ सेयर सदस्य, ५७ वटा शाखा र करिब ३०० जना कर्मचारी छन् । तर, अहिले बैंकले शाखा बन्द गर्ने र कर्मचारी कटौती गर्ने कार्यलाई तीव्रता दिएको छ ।  यस्तै, नेपाल बचत तथा ऋण केन्द्रीय सहकारी संघ (नेफ्स्कुन) को पछिल्लो वित्तीय विवरणअनुसार १ अर्ब ४३ करोड ५६ लाख रुपैयाँबराबरको सेयर पुँजी रहेको छ भने ५३ करोड ५४ लाख रुपैयाँबराबरको जगेडा कोष रहेको छ । नेफ्स्कुनसँग कुल १७ अर्ब ४४ करोड २६ लाख रुपैयाँ बचत संकलन गरेको छ भने ६ अर्ब ४८ करोड ३१ लाख रुपैयाँ ऋण प्रवाह गरेको छ ।  यस्तै, नेफ्स्कुनसँग ८ अर्ब ५१ करोड ८० लाख रुपैयाँ तरलता रहेको छ भने कुल संस्थागत पुँजी ५८ करोड ६१ लाख रुपैयाँ रहेको छ । नेफ्स्कुनसँग २० अर्ब २५ करोड ७८ लाख रुपैयाँबराबरको कुल सम्पत्ति रहेको छ भने कुल सेयर सदस्य ४ हजार ३८६ र कुल ऋणी ४४१ रहेका छन् । नेफ्स्कुनले पनि कारोबार घटाउँदै गएको छ भने शाखा तथा कर्मचारी पनि घटाउँदै गएको छ ।  ऐनले के भन्छ ?  सहकारी ऐन २०७४ को परिच्छेद १५ मा सहकारी एकीकरणको व्यवस्था छ । ऐनको दफा ८७ को एकीकरण तथा विभाजन सम्बन्धी व्यवस्था अनुसार दुई वा दुईभन्दा बढी सहकारी संस्थाहरू एक आपसमा गाभी एकीकरण गर्न सकिने व्यवस्था छ । एकीकरण गर्दा त्यसको कार्यविधि समेत खुलाउनुपर्ने उल्लेख छ । यी दुइटै संस्था सहकारी ऐनअनुसार सञ्चालन भएकोले सहकारी विभागले एकीकरणका लागि अनुमति दिन सक्नेछ ।  यस्तै, सहकारी बैंक नेपाल राष्ट्र बैंकको नियामकीय व्यवस्थाभित्र पनि रहेकोले बैंकले राष्ट्र बैंकको ऐन पनि पालना गर्नुपर्ने हुन्छ ।  बैंक तथा वित्तीय संस्था ऐन, २०७३ को दफा ६९ ले बैंक तथा वित्तीय संस्था गाभ्ने, गाभिने वा प्राप्ति गर्ने व्यवस्था छ । सो ऐनको दफा ६९ अनुसार ऐन बमोजिम तोकिएको प्रक्रिया पूरा गरी एउटा बैंक तथा वित्तीय संस्था अर्काे बैंक वा वित्तीय संस्थामा गाभ्न वा गाभिन वा प्राप्त गर्न सक्ने व्यवस्था छ । तर, सोही दफाको उपदफा २ मा बैंक वा वित्तीय संस्था एक आपसमा गाभ्न वा गाभिन वा प्राप्ति गर्न नसकिने व्यवस्था छ । सोही दफाको उपदफा ३ मा राष्ट्र बैंकको निरीक्षण सुपरीवेक्षण प्रतिवेदनबाट कुनै बैंक तथा वित्तीय संस्थामा पुँजी अपर्याप्त रहेको, विगत तीन वर्षदेखि वित्तीय स्थिति खस्किँदै गएको, निक्षेपकर्ताको हित तथा निक्षेपकर्ताप्रतिको दायित्व प्रतिकूल प्रभाव पर्ने कार्य गरेको, वित्तीय प्रणालीको स्थायित्व, विकास र सम्वर्द्धनको लागि राष्ट्रिय र अन्तर्राष्ट्रिय स्तरमा प्रतिस्पर्धा क्षमता अभिवृद्धि गर्न आवश्यक भएको अण्डमा अनुमति दिन सक्ने व्यवस्था छ ।

काठमाडौं । नेपाल राष्ट्र बैंकले समृद्धि फाइनान्स कम्पनी र पोखरा फाइनान्सलाई एक आपसमा गाभ्ने (मर्जर) प्रक्रियाका लागि अन्तिम स्वीकृति प्रदान गरेको छ । राष्ट्र बैंकको बैंक तथा वित्तीय संस्था नियमन विभागले दुवै संस्थाबीच भएको मर्जर सम्झौता तथा प्रक्रिया पूरा भएपछि वैशाख २९ गते अन्तिम अनुमति दिएको हो ।  अब मर्जरपछि पोखरा फाइनान्स लिमिटेडको नामबाट एकीकृत वित्तीय कारोबार सञ्चालन गर्नेछन् । राष्ट्र बैंकका अनुसार मर्जरपछि कायम हुने संस्थाले बैंक तथा वित्तीय संस्था सम्बन्धी ऐन, २०७३ तथा सम्बन्धित विनियमावली र राष्ट्र बैंकका सम्पूर्ण निर्देशनहरूको पूर्ण पालना गर्नुपर्नेछ । त्यस्तै, दुवै संस्थाको सेयर स्वाप अनुपात १:१ रहने गरी पुँजी मिलान गर्नुपर्ने, धितोपत्र सूचीकरण प्रक्रिया पूरा गर्नुपर्ने तथा मर्जरपछि बनेको संस्थाको सेयर कारोबार एकीकृत रूपमा सञ्चालन गर्ने व्यवस्था मिलाउनुपर्नेछ । मर्जरपछि पोखरा फाइनान्स लिमिटेडको केन्द्रीय कार्यालय काठमाडौंको पुतलीसडकमा रहनेछ भने रजिष्टर्ड कार्यालय गण्डकी प्रदेशको पोखरा महानगरपालिका-९ मा रहनेछ । राष्ट्र बैंकले मर्जरपछि शाखा कार्यालयको व्यवस्थापन, स्थानान्तरण वा गाभ्ने विषयमा आवश्यकता अनुसार पूर्वस्वीकृति लिनुपर्ने व्यवस्था पनि गरेको छ । त्यस्तै, मर्जर सम्बन्धी अन्तिम स्वीकृति प्राप्त भएको १५ दिनभित्र एकीकृत कारोबार सुरु हुने मिति सार्वजनिक गर्नुपर्ने र १ महिनाभित्र पूर्ण रूपमा एकीकृत कारोबार सञ्चालन गर्नुपर्ने व्यवस्था गरिएको छ ।  यस्तो बन्नेछ मर्जरपछि सञ्चालक समिति मर्जरपछि बन्ने पोखरा फाइनान्सको सञ्चालक समितिको टुंगो लागिसकेको छ । मर्जपछि बन्ने सञ्चालक समिति सात सदस्यीय हुनेछ । समृद्धि फाइनान्सबाट चार जना र पोखरा फाइनान्सबाट तीन जना सञ्चालक रहने सहमति भएको छ । समृद्धि फाइनान्सबाट अजय मिश्र, दुर्गा थापा, दिनेशकुमार बर्तौला र सुदीप घिमिरे सञ्चालक बन्नेछन् । हालका अध्यक्ष अजय मिश्र गाभिएपछि पनि अध्यक्ष बन्ने स्रोतले जनाएको छ । विनोद कुमार सुवेदी र रोशन पन्त भने बाहिरिने छन् । पोखरा फाइनान्सबाट प्रतीक गुरुङ, यमबहादुर सुर्खाली र तीलबहादुर गुरुङ सञ्चालक बन्नेछन् । हालका अध्यक्ष राजकुमार गुरुङ र गंगा घले भने बाहिरिनेछन् । मर्जरपछि कम्पनीको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) प्रकाश गुरुङ बन्ने सहमति भएको छ । कर्मचारी व्यवस्थापन आन्तरिक रूपमा भइरहेको कम्पनीले जनाएको छ । कर्मचारीहरू हाल जुन पदमा छन्, सोही पदमा रहने र सेवा-सुविधामा कुनै कटौती नहुने स्पष्ट पारिएको छ । कर्मचारी संख्या करिब ३ सय पुग्नेछ, जसमा पोखरा फाइनान्सका करिब २ सय र समृद्धिका करिब १ सय कर्मचारी समाहित हुनेछन् । मर्जरपछि शाखा सञ्जाल ३६ वटा पुग्नेछ । 

काठमाडौं । नेपालको लघुवित्त क्षेत्रमा ऐतिहासिक ठुलो मर्जर प्रक्रिया अघि बढेको छ । मोरङको कटहरीमा केन्द्रीय कार्यालय रहेको जीवन विकास लघुवित्त वित्तीय संस्था, बाँकेको कोहलपुरमा केन्द्रीय कार्यालय रहेको युनिक नेपाल लघुवित्त र काभ्रेपलाञ्चोकको बनेपामा केन्द्रीय कार्यालय रहेको मानुषी लघुवित्तबीच मर्जर सम्झौता भएको हो ।  मर्जरसम्बन्धी समझदारी पत्रमा जीवन विकास लघुवित्तका अध्यक्ष विक्रम राज सुवेदी, युनिक नेपाल लघुवित्तका अध्यक्ष शिवबहादुर चौधरी र मानुषी लघुवित्तकी सञ्चालक वीणा श्रेष्ठले हस्ताक्षर गरे । तीन लघुवित्त संस्थाबीचमा भएको सम्झौता नेपालको लघुवित्तको क्षेत्रमा भएको हालसम्मको ठूलो मर्जर भएको दाबी गरिएको छ ।  लघुवित्तको पुँजीगत आधार सुदृढ बनाउँदै आधुनिक प्रविधिमैत्री वित्तीय सेवा प्रवाह गर्ने र वित्तीय क्षेत्रप्रति सर्वसाधारणको विश्वास अभिवृद्धि गर्ने उद्देश्यका साथ तीन संस्थाबीच मर्जर सम्झौता भएको जीवन विकास लघुवित्तका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) सञ्जयकुमार मण्डलले बताए ।  मर्जरपछि  संस्थाको नाम ‘जीवन विकास लघुवित्त वित्तीय संस्था लिमिटेड’ र केन्द्रीय कार्यालय जीवन विकास लघुवित्तको केन्द्रीय कार्यालय मोरङको कटहरी गाउँपालिका-२ मा रहनेछ । युनिक नेपाल र मानुषी लघुवित्तको केन्द्रीय कार्यालयलाई प्रादेशिक कार्यालयको रूपमा रूपान्तरण गरिने समझदारी पत्रमा उल्लेख छ । लघुवित्तको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत जीवन विकास लघुवित्तका (सीईओ) सञ्जयकुमार मण्डल रहनेछन् । मर्जरपछि तीन वटै संस्थाका कर्मचारी समायोजन गर्ने सहमति भएको छ । हाल जीवन विकासको चुक्ता पुँजी १ अर्ब ७५ करोड १२ लाख ३२ हजार, युनिक नेपालको १४ करोड ८५ लाख ७५ हजार र मानुषी लघुवित्तको १० करोड ९३ लाख ७५ हजार रुपैयाँ छ । जीवन विकासले १६० शाखा कार्यालय मार्फत कोशी, मधेश र बागमती प्रदेशका ३१ जिल्लाका ३ लाख १५ हजार बढी सदस्यलाई घरदैलोमा पुगेर लघुवित्त सेवा प्रवाह गरिरहेको छ । युनिक नेपालले १० जिल्लामा ८० हजार बढी र मानुषीले १४ जिल्लामा ३४ हजार ७ सय बढीलाई वित्तीय सेवा प्रवाह गरिरहेको छ । मर्जर प्रक्रियालाई अगाडि बढाउन ६ सदस्यीय संयुक्त मर्जर समिति गठन गरिएको संस्थाले जनाएको छ । मर्जर समितिको संयोजकमा जीवन विकास लघुवित्तका सञ्चालक प्रकाश कुमार श्रेष्ठ चयन भएका छन् । सदस्यहरूमा अशोक सिटौला, पुरनप्रसाद चौधरी, सन्तराम थारू, नवीना ढाख्वा शाक्य र ताराकुमार रिजाल सदस्य छन् । समितिको सदस्य सचिवमा जीवन विकास लघुवित्त वित्तीय संस्थाका नायव प्रमुख कार्यकारी अधिकृत दामोदर रेग्मी छन् । मर्जर प्रक्रिया २०८३ को असार मसान्तभित्रै सम्पन्न गरी एकीकृत कारोबार सुरु गर्ने तयारी छ ।

काठमाडौं । विभिन्न ६ वटा डाइरेक्ट होलसेल कम्पनीबीच मर्जर सम्पन्न भएको छ । विभिन्न ६ कम्पनी गाभिएर ‘सस्तो डाइरेक्ट होलसेल’को नामबाट एकीकृत कारोबार औपचारिक रूपमा सुरु गरिएको हो ।       २०८२ फागुन १९ गते सम्पन्न संयुक्त विशेष साधारण भाले बेष्ट मार्जिन डाइरेक्ट होलसेल, उपत्यका डाइरेक्ट होलसेल, एक्स्ट्रा डाइरेक्ट होलसेल, एक्स्प्रेस डाइरेक्ट होलसेल र सुपथ डाइरेक्ट होलसेल प्रालिलाई सस्तो डाइरेक्ट होलसेल प्रालिमा गाभ्ने प्रस्ताव पारित गरेको थियो । उक्त प्रस्तावअनुसार कम्पनी रजिस्ट्रारको कार्यालयबाट २०८२ चैत १७ गते अन्तिम स्वीकृति प्राप्त भएसँगै एकीकृत कारोबार शुभारम्भ गरिएको सस्तो डाइरेक्ट होलसेलले जनाएको छ । कम्पनीले आफ्नो केन्द्रीय कार्यालय कीर्तिपुर नगरपालिका(१, काठमाडौंमा रहेको जनाएको छ । 

काठमाडौं । नेपालका दुई प्रमुख भुक्तानी सेवा प्रदायक कम्पनी सिटी वालेट प्रालि (सिटी पे) र छिटो पैसा प्रालि (छिटो पैसा) एक आपसमा मर्ज हुने भएका छन् । भुक्तानी सेवा प्रदायक अर्थात् वालेट कम्पनीहरूमा सबैभन्दा कान्छा रहेका सिटी पे र छिटो पैसा मर्ज भई वि.सं २०८३ वैशाख ३ गतेदेखि एकीकृत कारोबार गर्ने भएका हुन् ।  मर्जरपछि कम्पनी सिटी वालेट (सिटी पे) को नाममा सञ्चालनमा हुनेछ । कम्पनीको सञ्चालक समिति अध्यक्ष उपेन्द्र कुमार पौडेल र प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) विनय रेग्मी बन्नेछन् । सञ्चालक समितिमा सिटी पेबाट ३ जना र छिटो पैसाबाट २ जना गरी ५ सदस्यीय समिति हुनेछ । सीईओ रेग्मीका अनुसार मर्जरपछि सिटी पेका ग्राहक संख्या ५ लाख पुग्नेछन् भने कम्पनीमा कर्मचारी संख्या ४५ जना हुनेछ । कम्पनीको चुक्ता पुँजी साढे १२ करोड रुपैयाँ पुग्ने छ । हाल सिटी पेको चुक्ता पुँजी १० करोड र छिटो पैसाको २ करोड ६५ लाख रुपैयाँ रहेको छ । वालेट कम्पनीहरूमा दुवै कम्पनी कान्छा कम्पनी हुन् । नेपाल राष्ट्र बैंकबाट छिटो पैसाले वि.सं. २०७७ चैत ५ मा र सिटी पेले वि.सं. २०८० कात्तिक १५ मा सञ्चालन अनुमति प्राप्त गरेका थिए । मर्जरका लागि प्रारम्भिक सम्झौता गत मंसिरमा भएको थियो भने फागुन १५ मा अन्तिम स्वीकृतिका लागि नेपाल राष्ट्र बैंकमा पेश गरिएको थियो । सीईओ रेग्मीले भने, ‘वालेट कम्पनीहरूमा सिटी पे र छिटो पैसाको यो दोस्रो मर्ज हो । मर्जरपछि सिटी पे यथावत रहन्छ । वैशाख ३ गतेदेखि एकीकृत कारोबार सुरु गर्ने योजना छ । अहिले अन्तिम स्वीकृति प्राप्त भइसकेको छ । विगत एक वर्षदेखि नै हामीले तयारी गरिरहेका थियौं ।’ मर्जरले कम्पनीको लागत घटाउने अपेक्षा गरिएको छ । उनले भने, ‘भुक्तानी प्रणाली सञ्चालनमा खर्च उस्तै छ । एउटा सीईओ अनिवार्य, २ जना आईटी कर्मचारी अनिवार्य, कम्पनी सचिव अनिवार्य, डाटा सेन्टर अनिवार्य छ । यी सबै एउटै संस्थामा हुँदा लागत कम हुन्छ । खर्च घटाउने, व्यवसाय ओभरल्याप कम गर्ने र प्रविधिमा खर्च कम गर्न सहयोग पुर्याउँछ । सिटी पेले प्रविधिमा पहिल्यै राम्रो खर्च गरिसकेको छ ।’ सीईओ विनय रेग्मीका अनुसार दुई वालेट कम्पनीबीचको मर्जर रणनीतिक हो । छिटो पैसा विशेषगरी राइड सेयरिङ क्षेत्रमा पठाओसँग सम्बन्धित छ भने सिटी पे रेमिट्यान्समा सशक्त छ । ‘यो रणनीतिक मर्जरले पठाओ र पठाओको इकोसिस्टमसँगको सम्पूर्ण भुक्तानीलाई एकीकृत गर्नेछ । राइडसँग जोडिएका प्रयोगकर्ता र रेमिट्यान्स प्रयोगकर्ता प्रायः एउटै समूहमा पर्छन् । मर्जरपछि राइड हेडिङ सबैका लागि सपोर्ट उपलब्ध हुनेछ । नेपालमा राइड सेयरिङ व्यवसाय पनि राम्रो भइरहेको छ र अहिले ग्रोइङ फेजमा छ,’ उनले भने, ‘यो हाम्रो लागि प्रत्यक्ष ग्राहकमाझ पुग्ने रणनीतिक योजना पनि हो । पठाओको राइडर अब केवल पठाओको मात्र नभई याङ्गो वा इनड्राइभरसँग पनि सम्बन्धित हुन सक्छ । यसले कारोबारको संख्या ठूलो मात्रामा बढाउनेछ । बजारमा हाम्रो सेयर बढ्दा कम्पनीलाई प्रत्यक्ष फाइदा हुनेछ । साथै सिटी पेको मातृ कम्पनी सिटी एक्सप्रेससँग सम्बन्धित राइड सेयरिङ प्रयोगकर्ताहरू भविष्यमा विदेश जाने वा फर्किने क्रममा रेमिट्यान्स पनि सिधै वालेटमा आउन सक्ने सम्भावना रहेको छ ।’ सिटी पे वालेट रेमिट्यान्स कम्पनी सिटी एक्सप्रेसको सहायक कम्पनी हो भने छिटो पैसा पठाओमा काम गर्ने व्यक्तिहरूले सञ्चालन गरेका हुन् । छिटो पैसाका संस्थापकहरूमा असिममान सिंह बस्न्यात, सुरक्षा हमाल, यशु थकाली, सशांक जंग थापा छन् । सीईओ रेग्मीले थपे, ‘हामी अहिले पूर्ण रूपमा वालेट सेवा प्रदान गरिरहेका छौं । नेपालका सबै प्रमुख नेटवर्क– फोनपे, नेपाल पे, स्मार्टक्यूआर मार्फत सेवा उपलब्ध छन् । युटिलिटी भुक्तानीका फिचरहरू सबै उपलब्ध छन् । विदेशबाट पठाइएको रेमिट्यान्स सिधै वालेटमा आउँछ । आइईएलटीएस जस्ता बुकिङ सेवा गर्न सकिन्छ । पठाओको भुक्तानीलाई हाम्रो इकोसिस्टममा समेट्न सकिन्छ ।’ '३० लाख ग्राहकमा पुग्ने लक्ष्य छ, अबको २ वर्षभित्र लाभांश दिन्छौं' {अन्तर्वार्ता}

काठमाडौं । नेपाल राष्ट्र बैंकको केन्द्रीय कार्यालयभित्र नीतिका कागजहरू मात्रै लेखिँदैनन्, त्यहाँ केही जीवनका त्याग, केही परिवारका मौन सम्झौता र केही व्यक्तित्वका अविस्मरणीय यात्राहरू पनि लेखिन्छन् । गुरुप्रसाद पौडेल त्यस्तै एक पात्र हुन्, जसको करिअरको उकालो चढाइ व्यक्तिगत संघर्षको यात्रामात्रै रहेन, संस्थागत रूपान्तरणको इतिहास पनि बन्यो । बैंकिङ क्षेत्रको संरचना पुनर्गठन गर्ने मर्जर नीतिको व्यवहारिक कार्यान्वयनदेखि डिजिटल भुक्तानीको आधारशिला तयार पार्ने यात्रामा गुरुप्रसाद पौडेल राष्ट्र बैंकभित्रका एक पर्याय बने ।  परिणामस्वरूप उनले आफूलाई एक कुशल नियामक तथा प्रशासक र अनुसन्धानकर्ताका रूपमा पनि आफूलाई बलियो रूपमा चिनाए, देखाए र बुझाए पनि । नेपाल राष्ट्र बैंकको कार्यकारी निर्देशक (ईडी)का रूपमा कार्यरत पौडेल राष्ट्र बैंकभित्र एक इमानदार, मिहिनेती र क्षमतावान ईडीका रूपमा परिचित छन् ।  स्याङ्जाको अर्जुनचौपारी गाउँपालिका–५ स्थित एक मध्यम वर्गीय परिवारमा विसं २०२९ सालमा जन्मिएका गुरुप्रसाद पौडेलले स्याङ्जाका पहाड चहार्दै बाल्यकाल बिताए । घरको काम गर्दै गाउँकै विद्यालयमा पढे । गाउँमै उकाली ओराली गर्दै गाउँकै हाइस्कुलबाट एसएलसी (हालको एसईई) पास गरे । विद्यालय पुग्न झण्डै दुई घण्टा हिँड्नुपर्ने दिनचर्या उनका लागि सामान्य थियो । ‘झण्डै दुई घण्टा हिँडेर विद्यालय जान्थ्यौं । एकदमै ट्यालेन्टेड विद्यार्थी पनि थिइनँ । कक्षामा दोस्रो/तेस्रो हुन्थें । कुनै कक्षामा प्रथम पनि भएका थिएँ । तर, तेस्रोभन्दा तल भने कहिल्यै भइनँ,’ उनले विद्यार्थी जीवन स्मरण गर्दै भने ।  एउटा सानो निर्णयले उनको जीवनको दिशा नै बदलिदियो । विज्ञान पढ्ने इच्छा हुँदाहुँदै पनि उनले अर्थशास्त्र रोजे । किनकि साथीहरूले पनि त्यही विषय पढिरहेका थिए । ‘मेरो ग्रुपमा अप्सनल म्याथ पढ्ने कोही भएनन् । म एक्लै पढें भने पिरियड फरक पर्छ र एक्लै घर फर्किनुपर्ने भयो । त्यसैले अरू साथीहरूले जे पढे मैले पनि त्यही विषय पढें । जसकारण म राष्ट्र बैंकमा छु,’ उनी भन्छन् ।  विसं २०४५ सालमा एसएलसी पास गरेका उनले आइकम र बिकम पोखराको पीएन क्याम्पसबाट पूरा गरे ।  सरकारी जागिर त्यागेर राष्ट्र बैंकमा  बिकम पास गरेलगत्तै गुरुप्रसाद पौडेल सरकारी जागिरे बने । शिक्षा मन्त्रालयअन्तर्गत क्षेत्रीय निर्देशनालय पोखरामै उनको पोस्टिङ भयो । पोखरामै पोस्टिङ भएपछि उनले डिग्री अध्ययन गर्ने सोचसहित पीएन क्याम्पसमा भर्ना भए । केही समयपछि उनको सरुवा शिक्षा मन्त्रालय अन्तर्गतको परीक्षा नियन्त्रण कार्यालय भक्तपुरमा भयो । स्नातकोत्तर सकिने बित्तिकै विसं २०५८ सालमा राष्ट्र बैंकले आवेदन आह्वान गरेको देखेपछि उनले पनि दरखास्त दिए । ‘राष्ट्र बैंकको अधिकृत हुनका लागि स्नातकोत्तर चाहिन्थ्यो । मैले पनि सो तह पास गरिसकेको थिएँ । वि.सं २०५८ मा परीक्षा दिएको थिएँ, वि. सं २०५९ साउन २७ गते राष्ट्र बैंकको सहायक निर्देशकको रूपमा पास गरेर राष्ट्र बैंकमा सेवा सुरु गरें,’ उनले भने ।  त्यतिबेला उनको उमेर २८/२९ वर्ष थियो । उनको राष्ट्र बैंकमा प्रवेश गर्दाको क्षण रोचक छ । राष्ट्र बैंकमा प्रवेश गरेपछि उनको पोस्टिङ टक्सार महाशाखामा भयो । त्यतिबेला टक्सार महाशाखा सुन्धारामा थियो भने महाशाखाले सिक्का छाप्ने काम गर्थ्याे ।  ‘त्यतिबेला हामी सिक्का नै छाप्थ्यौं । असर्फी, मेडलियन लगायत सिक्का छापिन्थ्यो । आफै पगालेर पाता बनाएर छाप्ने कामबाट हामी विस्तारै सिक्कालाई प्रिन्टिङ गर्नेसम्म पुग्यौं । अहिले रेडिमेट सिक्का टेण्डर आह्वान गरेर बाहिरिबाट किनेर ल्याउँछौं,’ उनले भने ।  राष्ट्र बैंकमा एउटा राम्रो पक्ष भनेको प्रत्येक तहमा एक पटक जिल्ला बसेर सेवा गर्नैपर्छ ।  राष्ट्र बैंकको सरुवा नीति अत्यन्तै न्यायिक लाग्छ उनलाई । अन्य सरकारी कार्यालयमा एकचोटि सरुवा भएर जिल्ला पठाएपछि लामो समयसम्म केन्द्रमा नल्याउने प्रवृत्ति छ । तर, राष्ट्र बैंकमा त्यो हुँदैन । प्रत्येक तहमा नियमानुसार क्रमिक रूपमा सरुवा हुने गरेको उनले सुनाए । ‘साढे एक वर्ष टक्सारमा काम गरेपछि मेरो सरुवा गैर बैंकिङ सुपरीवेक्षण विभागमा भयो । केही समयपछि फेरि भैरहवा कार्यालयमा भयो । ‘राष्ट्र बैंकको सरुवा नीति बमोजिम करिब २ वर्ष भैरहवामा बसें । फेरि मेरो सरुवा बैंक सुपरीवेक्षण विभाग केन्द्रीय कार्यालयमा भयो,’ उनले सुनाए ।  बैंक सुपरीवेक्षण विभागमा आएपछि पौडेल दर्शनाचार्य (एमफील) पढ्न बिदामा बसे । त्रिभुवन विश्वविद्यालयबाट व्यवस्थापनमा एमफिल गरेका उनले ‘मर्जर एक्विजिशन इन नेपलिज बैंकिङ सिस्टम’मा शोधपत्र (थेसिस) गरे । बिदा सकिएपछि उनी नियमन विभागमा मर्जर एक्विजिशन सेक्सन कै हेड बने । त्यहाँ रहँदा उनले धेरै बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जरमा सहयोगी भूमिका निर्वाह गरे । आफ्नो पढाइ पनि मिलेकोले उनलाई बैंक तथा वित्तीय संस्था मर्जर तथा प्राप्तिमा उल्लेखनीय सहयोग मिलेको उनले बताए ।  त्यसपछि पौडेलको सरुवा सामान्य सेवा विभाग (हाल सम्पत्ति तथा सेवा व्यवस्थापन विभाग)मा भयो । सम्पत्ति तथा सेवा व्यवस्थापनमा काम गर्दै थिए, ठूलो प्राकृतिक विपत्ति आइपर्याे । २०७२ सालमा महाभूकम्प गयो । भूकम्पका कारण राष्ट्र बैंकको भवनहरू क्षतिग्रस्त बने ।  ‘एकदमै क्रिटिकल समयमा म सामान्य सेवा विभागमा थिएँ । भूकम्पपछि लगत्तै भवन बनायौं– गेटबाट छिर्ने बित्तिकै दाहिने साइटको लामो भवन म सोही विभागमा हुँदा बनाएको हो । जहाँ भुक्तानी प्रणाली, विदेशी विनिमय विभाग, आईटी, विभाग थियो । त्यो भवन छोटो समयमा निर्माण गरिएको हो, जतिबेला म सामान्य सेवा विभागमा थिए,’ उनले भने, ‘हामी त्रिपालमुनि बसिरहेका थियौं । एकदमै फास्ट ट्रयाकमा त्यो भवन बनाउन भूमिका निर्वाह गरेको छु ।’  त्यसपछि उनको सरुवा नेपालगञ्ज कार्यालय भयो । नेपालगञ्जमा उनले १६/१७ महिना काम गरे । नेपालगञ्ज अन्य कार्यालय भन्दा ठूलो थियो, किनकि त्यतिबेला १६ वटा जिल्ला नेपालगञ्ज कार्यालयले हेर्नुपर्थ्याे । सुदूरपश्चिमका लागि राष्ट्र बैंकको धनगढी कार्यालय छ । तर, धनगढीको फण्ड ट्रान्सफर लगायतको काम नेपालगञ्जले गर्थ्यो । त्यतिबेला सुर्खेत कार्यालय थिएन । जुम्ला, हुम्ला, कालिकोट, मुगु, प्युठान, दाङ लगायत मध्यपश्चिम र सुदूरपश्चिमको भूगोल र त्यहाँको आर्थिक गतिविधि अध्ययन गर्ने अवसर मिलेको उनले सुनाए ।  ‘कतिपय ठाउँमा बैंकको शाखा खोल्न सहजीकरण गरे । नरैनापूर गाउँपालिकास्थित साबिक सनराइज बैंकको शाखा खोेलेकोको याद आउँछ पौडेललाई । ‘बैंकका साथीहरूलाई अनुरोध गरेर साबिक सनराइज बैंकको शाखा खोलेको थिएँ ।  केही महिना अगाडि त्यो शाखा हेर्न पनि पुगेको थिएँ । त्यहाँ १८ हजारभन्दा बढी बैंक खाता खोलिएका रहेछन्,’ खुसी हुँदै उनले भने ।  त्यसपछि उनको सरुवा जनशक्ति विभागमा भयो । जनशक्ति विभागमा रहँदा २ जना कार्यकारी निर्देशकसँग काम गर्ने अवसर पाएको उनी बताउँछन् ।  ‘हामीले राष्ट्र बैंकको इतिहासमै पहिलो पटक एचआर प्लान बनाउँदै थियौं, त्यहीबेला मेरो सरुवा विदेशी विनियम विभागमा भयो,’पौडेलले सुनाए ।  २ वर्ष जनशक्ति विभागमा काम गरेपछि उनको सरुवा विदेशी विनिमय विभागमा भयो । जतिबेला कोरोना महामारीले विश्वभर त्रासमय वातावरण थियो । एकदमै क्रिटिकल समय भएकाले विदेशी मुद्रा र रेमिट्यान्स स्वाट्टै घट्ने चिन्ता पनि उत्तिकै थियो । तर, जनतालाई सहज रूपमा वित्तीय सेवा दिन सफल भएको उनले सुनाए ।  ‘कोरोना महामारीको समयमा हामीले वित्तीय प्रणालीलाई औपचारिक रुपमा सहजीकरण गर्याैं । पहिलोपटक मोबाइल वा वालेटबाटै रेमिट्यान्स भित्र्याउन सकिने व्यवस्था गर्याैं, ग्रुपमा रेमिट्यान्स भित्र्याउन सकिने व्यवस्था गर्याैं । पहिला पीटुपी मार्फत रेमिट्यान्स पठाउनुपर्ने व्यवस्था थियो । एउटा कम्पनीमा ५ हजार नेपाली काम गर्ने छन् भने ती ५ हजारले पठाएको रेमिट्यान्स नेपालीहरूले प्राप्त गर्न सकिने व्यवस्थाको सुरुवात गरियो । जसले गर्दा रेमिट्यान्स घट्न पाएन,’ उनले कोरोनाकाल सम्झिँदै भने ।  साथै विदेशी विनिमय विभागमा रहँदा ५ सयसम्मको डलर कार्ड लञ्च गरियो । नेपालमा बसेर विदेशबाट आवश्यकता अनुसार सामान ल्याउन, गुगल र्याम थप्न, केही वस्तु आयात गर्न डलर कार्डको प्रयोग गरेर विदेशी मुद्रामा भुक्तानी गर्न सकिने व्यवस्था भयो ।  कार्यकारी निर्देशकमा बढुवाको समय नजिकिँदै थियो । उनको भुक्तानी प्रणाली विभागमा सरुवा भयो । उनी भुक्तानी प्रणाली विभागमै रहँदा कार्यकारी निर्देशकमा बढुवा भए । भुक्तानी प्रणाली विभागमा उनले २ वर्षको हाराहारीमा काम गरे । जतिबेला कोरोना महामारीको त्रास कायमै थियो ।  ‘कोरोना महामारीको अवधिलाई डिजिटल भुक्तानीको स्वर्णकालका रूपमा लिने गरिन्छ । किनकि क्यूआर एडप्सन, मोबाइल वालेट लगायत थुप्रै काम डिजिटलाइज्ड भए । साथै नीतिगत व्यवस्था पनि गरिए । लाइसेन्स पनि दिइयो । नियमन गर्ने काम पनि गरियो,’ उनले भने । यसको नेतृत्व नै पौडेलले गरेका थिए । नेपालमा डिजिटल पेमेन्टको आधारशिला खडा गरेपछि पौडेलको सरुवा नियमन विभागमा भयो । नियमन विभागमा रहँदा कर्जाको माग घटिरहेको थियो, बैंकिङ क्षेत्र असहज वा अप्ठेरो स्थितिमा चलिरहेको थियो । तर, असहज अवस्थामा सहजीकरण गर्ने, सुविधा दिने व्यवस्थाको काम गरेको उनले सुनाए । २३ महिना नियमन विभागमा काम गरेपछि उनी हाल जनशक्ति व्यवस्थापन विभागमा कार्यरत छन् । राष्ट्र बैंकभित्रका ‘मर्जर किङ’ कार्यकारी निर्देशक पौडेलले दर्शनाचार्य पास गर्दा शोधपत्र पनि बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जर तथा प्राप्तिमै गरे । जतिबेला नेपालमा बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जरको नीति आयो, सोही समयमा उनले थेसिस लेखे । त्यो थेसिस उनको जीवनकै महत्त्वपूर्ण डकुमेन्ट बन्यो । अर्थात् आफूले पढेको, लेखेको र बुझेको विषय उनले व्यवहारमा उतार्नुपर्ने समय आएको थियो ।  ‘मैले जे पढेको थिएँ, त्यो कार्यान्वयन गर्न पाएँ । अधिकांशले पढ्छन् मात्रै, कार्यान्वयन खासै गरिँदैन । तर, मैले जुन पढें र पढेको कुरालाई कार्यान्वयन गरें । र, नेपालको वित्तीय स्थायित्वलाई योगदान हुने काम गर्न पाएँ,’ खुसी हुँदै उनले भने ।  कुनै समय ३२ वटा वाणिज्य बैंक, ९० वटा विकास बैंक, ८६ वटा वित्त कम्पनी र १०२ वटा लघुवित्त संस्था थिए । यदि मर्जरको नीति सफल नभएको, मर्जर बिग्रेको र मर्जर नहुने अवस्था हुन्थ्यो भने अहिले धेरै वटा विकास बैंक र वित्त कम्पनी समस्यामा परेको हुन्थे ।  ‘समस्यामा परेका कर्णाली विकास बैंक, सुपर लघुवित्त लगायत २/३ वटा संस्थालाई व्यवस्थापन गर्न कति गाह्रो हुँदो रहेछ भनेर हामीले भोगिरहेका छौं । यदि मर्जर नभएर अहिले त्यस्ता १५/२० वटा संस्थालाई समस्या परेको भए हाम्रो मुख्य काम नै तीनै संस्थाको व्यवस्थापनमा हुन्थ्यो । ठूलो जनशक्ति त्यतातिर खर्च गर्नुपर्थ्यो,’ उनले भने, ‘मेरै कारण भनेर दाबी गर्दिनँ । तर, मैले गरेको योगदानका कारण वित्तीय स्थायित्व र संस्थाको संख्या घटाउन सहयोग गरेको हुँदा म आफूलाई गौरवान्वित हुन्छ र सन्तुष्ट  पनि छु ।’ पौडेलले विसं २०६९ मा थेसिस लेखेर एमफिल पास गरेका थिए । जतिबेला नेपालमा मर्जरको थालनीसमेत भएको थिएन । मर्जर सम्बन्धी नीतिगत व्यवस्थाका लागि कामहरू हुँदै थिए भने साबिक लक्ष्मी बैंक र एचआईएईएफ फाइनान्स मर्जर प्रक्रियामा थिए । जुन नेपालको कर्पोरेट इतिहासमा सफलतापूर्वक गाभिइने पहिलो संस्था बन्यो । केही विकास बैंक र फाइनान्स कम्पनीले पनि मर्जर गर्न खोजेका थिए । तर, सम्भव भएको थिएन । ‘विभिन्न पत्रपत्रिकामा १८/२० वटा मर्जरसम्बन्धी आर्टिकल नै लेखेको थिएँ । मर्जर एक्विजिशनको प्रभाव, टूबी टू फेल, मर्जरका सम्भावित समस्या, मर्जरका प्रक्रिया, मर्जरका अन्तर्राष्ट्रिय अभ्यास र अनुभव, अर्गानिक ग्रोथ अथवा नेचुरल ग्रोथ, के फाइदा हुन्छ, मर्जर गर्दा खेरी ड्यू डेलिजेन्स, मर्जर गर्दा कर्मचारीलाई पर्ने पीर मर्का लगायत १८/२० वटा आर्टिकल विभिन्न पत्रपत्रिकामा लेखेको थिएँ,’ त्यो पनि एउटा सन्दर्भ सामग्री बन्यो,’ उनले भने।  ‘म जुन विषय पढिरहेको छु, त्यही काम गर भनियो, त्यो पनि डेस्क हेड भएँ । मैले सतप्रतिशत दिनुपर्ने समय थियो, साढे २ वर्ष जति त्यहाँ बसेर मर्जर गर्ने काममा सहयोग गर्दा धेरै बैंकहरू मर्जर भए,’ उनले सुनाए । माछापुच्छ्रे बैंक र स्ट्याण्डर्ड फाइनान्सको मर्जर, ग्लोबल आइएमई बैंक र अन्य बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मर्जर, किस्ट फाइनान्स मर्ज भएर बनेको किस्ट बैंक, किस्ट बैंक र ग्राण्ड बैंक मर्जर, कमर्स एण्ड ट्रस्ट, बैंक अफ एशिया र एनआईसी बैंक लगायत मर्जर तत्कालीन समयका उल्लेखनीय मर्जर थिए । मर्जर गर्दा सम्पत्तिको मूल्यांकन, कर्मचारी व्यवस्थापन, प्रणाली एकीकरणमा ख्याल गर्नुपर्छ । के गर्दा सफल र के भयो भने असफल मर्जर हुन्छ भनेर अध्ययन गरेर नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा मर्जर थालनी गरिएको उनले सुनाए । उनका अनुसार प्रिमर्जर, ड्यूरिङ द मर्जर र पोस्ट मर्जर गरेर मर्जरका तीन चरण हुन्छन् ।  ‘प्रि मर्जर एकदमै सजिलो हुन्छ । कफी खाएर तिमी र मबीच मर्जर गर्नुपर्छ भन्ने निर्णय गरिन्छ । ड्यूरिङ द मर्जर पनि नियामक लगायतले सहजीकरण गर्ने भएकाले सजिलो हुन्छ । तर, पोस्ट मर्जर पेनिक हुन्छ । एउटा फरक सँस्कारमा चलेको संस्थालाई अर्काे फरक सँस्कारको संस्थामा एकीकरण गरेर एउटै प्रणालीमा चल्नुपर्छ,’ उनले भने, ‘सिस्टम एकीकरण, कर्मचारीहरुबीच भावनात्मक एकता कायम गर्ने लगायत हुन्छन् । त्यसकारण पोस्ट मर्जर कम्प्लेक्स हुन्छ । तर, हामीले पहिला नै सबै काम गर्न लगाएर पोस्ट मर्जर पनि सहज भयो ।’  मर्जर एक्विजिशन सम्बन्धी छट्टै नीतिगत व्यवस्था भयो । बैंक तथा वित्तीय संस्था सम्बन्धी ऐन–२०६३ मा मर्जर सम्बन्धी २ वटा मात्रै दफा थिए । पछि बैंक तथा वित्तीय संस्था सम्बन्धी ऐन–२०७३ मा धेरै वटा दफा राखेर मर्जरलाई ऐनभित्र राखेर व्यवस्थित गर्ने काम गरेको उनले बताए ।  पौडेलका अनुसार सफल मर्जरमा उल्लेख गर्नै पर्ने एउटा मर्जर हो– ५ वटा ग्रामीण विकास बैंक । पूर्वाञ्चल, मध्यमाञ्चल, पश्चिमाञ्चल, मध्यपश्चिमाञ्चल, सुदूरपश्चिमाञ्चल ग्रामीण विकास बैंक थिए । यी ग्रामीण विकास बैंकमा राजनीतिकरण हावी थियो, कर्मचारी संगठनहरूको हावी थियो । पश्चिमाञ्चल बाहेकका ४ वटा ग्रामीण विकास बैंक पूरै घाटामा चलिरहेका थिए । राष्ट्र बैंकले आफ्नै खर्चमा डीडीए गरेर कर्मचारी व्यवस्थापन गराएर एउटा ग्रामीण विकास बैंक बनायो । जुन आजका दिनमा राम्रो लघुवित्त संस्थाको रूपमा सञ्चालित छ ।  श्रीमती बनिन् सफलताको सारथी गुरुप्रसाद पौडेल पोखराको पृथ्विनारायण क्याम्पस (पीएन) मा पढ्दै थिए । पोखराबाटै विवाह गरे । मागी विवाह गरेका उनी नेपाल राष्ट्र बैंकमा प्रवेश गर्दा एउटा बच्चा (छोरा)को बुवा भइसकेको थिए । पौडेलकी श्रीमती स्थायी शिक्षिका थिइन् । राष्ट्र बैंकको जागिरे भइसकेपछि घर जोड्दै आफ्नो करिअर क्रमिक रूपमा अगाडि बढाउँदै थिए । तर, राष्ट्र बैंक प्रवेश गरेको केही समयमै उनको सरुवा भैरहवा कार्यालयमा भयो ।  घरमा श्रीमती र सानो छोरा, आफू भैरहवा । त्यहीमाथि श्रीमतीको पनि जागिर । कसरी व्यवस्थापन गर्ने भन्ने ठूलो समस्या आइपर्याे । दुई जनामध्ये एक जनाले हुँदा खाँदाको जागिर छोड्नुपर्ने बाध्यता आइलाग्यो । अन्ततः उनकी श्रीमतीले स्थायी शिक्षिकाको जागिर त्याग्ने निर्णय गरिन् । मिहिनेत र परिश्रम गरेर प्राप्त गरेको सरकारी जागिर छोड्दाको पल उनका लागि अहिले पनि नमीठो लाग्छ ।  ‘श्रीमतीले पनि जागिरलाई निरन्तरता दिन सकेको भए राम्रो हुन्थ्यो भन्ने लाग्छ । कहिलेकाहीँ घरमा प्रसंग पनि चल्छ । तर, श्रीमतीले बच्चाको राम्रोसँग स्याहारसुसार गरिन् । जसकारण अहिले छोराहरू योग्य छन् । एउटा छोरा स्कलरसिपमा अस्ट्रेलियामा पीएचडी र अर्काे छोराले स्कलरसिपमा अमेरिकामा पढिरहेको छ,’ उनले गर्वका साथ भने ।  यदि आफ्नो श्रीमतीले त्यो बेलामा स्थायी जागिर नछाडेको भए आफू यो तहमा नपुग्ने उनी सुनाउँछन् । श्रीमतीको सहयोगका कारण नै आफू राष्ट्र बैंकको उच्च तहमा पुग्न सफल भएको उनी बताउँछन् ।  डेपुटी गभर्नरका दाबेदार कार्यकारी निर्देशक गुरुप्रसाद पौडेललाई अपडेट भइरहन मन लाग्छ । बैंकिङको ट्रेण्ड क्लिक बैंकिङमा रुपान्तरण भइरहेको छ । पहिला शाखा खोलेर गरिने बैंकिङ अब क्लिक बैंकिङमा रुपान्तरण भइरहेको छ । डिजिटल एडप्सन बढिरहेको छ । उनी समयसँगै आफूलाई त्यसमा अभ्यस्त बनाउन रुचाउँछन् ।  उनका अनुसार राष्ट्र बैंक रूपमा एउटा कार्यालय हो । तर, सारमा १८ वटा फरक-फरक विभागले बनेको छ । अनुसन्धान विभाग, नियमन विभाग, सुपरीवेक्षण विभाग, मानव संशाधन विभाग, विदेशी विनिमय विभाग, भुक्तानी प्रणाली विभाग लगायत अधिकांश विभागमा काम गर्न पाएको अवसरले उनलाई थप परिपक्व र अनुभवी बनाएको छ ।  ‘राष्ट्र बैंकको ‘कोर काम’ कसरी हुन्छ, कसरी सम्पादन गरिन्छ भन्ने विषयमा उनी जानकार र अभ्यस्त पनि भइसकेका छन् । एमफील गरेको हुँदा ‘लिट्रेचर रिभ्यू’ र अनुसन्धानमा बढी विश्वास गर्छन् उनी । तथ्याङ्कमा आधारित नीति र कुनै पनि निर्णय गर्दा त्यो विषय यस्तो भइदिए के हुन्थ्यो भन्ने सोचेर निर्णय गर्नुपर्छ भन्ने जानकारी राख्छन् उनी । पब्लिकलाई न्याय हुने, धेरै मान्छेले रुचाउने काम गर्न मन लाग्छ,’ उनले भने, ‘म आफ्नो कामप्रति सन्तुष्ट छु । केही काम गर्न अझै हुटहुटी  छ ।’  शैक्षिक योग्यता, विभिन्न विभागमा रहेर गरेको अब्बल कामको अनुभव, टिममा बसेर काम गर्न सक्ने, डेलिभर गर्न सक्ने भएकाले राष्ट्र बैंकको डेपुटी गभर्नरका लागि आफू योग्य दाबेदार रहेको उनी सुनाउँछन् ।  राष्ट्र बैंकबाट बाहिरिएपछि उनलाई विद्यावारिधि गर्ने योजना छ । तर, पढेर भन्दा पनि गरेर सिकिन्छ भन्नेमा विश्वास गर्छन् उनी । ‘माथिल्लो उपलब्धि प्राप्त गर्न सकें भने थप काम गर्छु,’ उनले भने, ‘यदि त्यो प्राप्त हुन सकेन भने पनि थप पढ्ने योजना छ, उमेर पनि धेरै भइसकेको छैन ।’

काठमाडौं । विभिन्न प्रकारका औषधी उत्पादन गर्दै आएको एशियन फर्मास्युटिकल्स प्रालिले एक वर्षमै सवा दुई अर्ब रुपैयाँभन्दा बढी आम्दानी गरेको छ । कम्पनीले सन् २०२५ मा २ अर्ब २६ करोड ३० लाख रुपैयाँ सञ्चालन आम्दानी गरेको हो, जुन अघिल्लो वर्षको तुलनामा १२.१९ प्रतिशत अर्थात् २४ करोड ६० लाख रुपैयाँले वृद्धि भएको हो । सन् २०२४ मा कम्पनीले २ अर्ब १ करोड ७० लाख रुपैयाँ सञ्चालन आम्दानी गरेको थियो । सन् १९९७ मा स्थापना भएको एशियन फर्मास्युटिकल्सले दुई दशकभन्दा बढी समयदेखि औषधी उत्पादन तथा बिक्री गर्दै आएको छ । यस अवधिमा कम्पनीले सुदृढ आपूर्ति शृंखला, व्यापक वितरण सञ्जाल तथा अनुभवी सञ्चालक समिति र व्यवस्थापन टोली विकास गरेको जनाएको छ । कम्पनीले एन्टिबायोटिक, जठरान्त्र प्रणालीसम्बन्धी औषधि (एसिड स्राव नियन्त्रण), हाडजोर्नी तथा युरिक एसिडसम्बन्धी औषधि, पेनकिलर तथा एन्टी–इन्फ्लेमेटरी, दम, एलर्जी तथा विभिन्न प्रकारका भिटामिन उत्पादन गरी बजारमा आपूर्ति गर्दै आएको छ । विगत वर्षहरूमा कम्पनीको आम्दानी निरन्तर बढ्दो क्रममा देखिएको छ । सन् २०२३ मा १ अर्ब ८८ करोड ४० लाख रुपैयाँ, सन् २०२२ मा १ अर्ब ६७ करोड रुपैयाँ र सन् २०२१ मा १ अर्ब ३५ करोड रुपैयाँ सञ्चालन आम्दानी गरेको कम्पनीले जनाएको छ । लामो सञ्चालन अनुभव, स्थिर आम्दानी वृद्धि र सुधारिँदो वित्तीय सूचकहरूले कम्पनीको समग्र वित्तीय अवस्था सुदृढ रहेको उल्लेख गरिएको छ । साथै, कम्पनीको सञ्चालन मुनाफा मार्जिन (ओपीएम) करिब १५ देखि १६ प्रतिशतको दायरामा स्थिर रहेको जनाएको छ । उत्पादन विविधताका हिसाबले पनि कम्पनी बलियो देखिएको छ । एशियन फर्मास्युटिकल्सले जठरान्त्र प्रणालीसम्बन्धी, मानसिक रोगसम्बन्धी, एन्टिबायोटिक, अर्थोपेडिक तथा भेटेरिनरी औषधिसहित विभिन्न उपचारात्मक क्षेत्र समेट्ने उत्पादन गर्दै आएको छ । कम्पनीले सञ्चालन अवधिमा ६ वटा विभिन्न डिभिजनमार्फत औषधी उत्पादन तथा बिक्री गर्दै आएको छ । विशेषगरी जठरान्त्र र मानसिक रोगसम्बन्धी औषधीमा कम्पनीको राम्रो बजार उपस्थिति रहेको र यसले भविष्यमा पनि आम्दानीको दिगोपनालाई समर्थन गर्ने कम्पनीले दाबी गरेको छ । कम्पनीको दर्ता कार्यालय तथा उत्पादन इकाइ रूपन्देहीको खुनसा–९ मा अवस्थित छ । कम्पनीका अध्यक्ष तथा प्रबन्ध निर्देशक हुतानन्द खनाल रहेका छन् भने कार्यकारी निर्देशकका रूपमा शंकर घिमिरे कार्यरत छन् । सेयर स्वामित्व संरचनामा खगिसरा घिमिरे कम्पनीकी सबैभन्दा ठूलो सेयरधनी हुन्, जसको करिब १०.३ प्रतिशत हिस्सा रहेको छ । बाँकी सेयर २१ जना अन्य सेयरधनीको स्वामित्वमा रहेको कम्पनीले जनाएको छ । स्थापनाकालदेखि नै गुणस्तरीय औषधि उत्पादनमा जोड दिँदै आएको एशियन फर्मास्युटिकल्सले स्वदेशी औषधि उद्योगलाई सबल बनाउँदै आयात प्रतिस्थापनमा योगदान पुर्‍याउँदै आएको छ । यद्यपि पछिल्ला वर्षहरूमा बढ्दो प्रतिस्पर्धा, आयात तथा नियामक जोखिमले कम्पनीको वित्तीय संवेदनशीलतालाई असर पार्न सक्ने देखिएको छ । सन् २०२४ मा कम्पनीले अत्यधिक ऋण बोकेको सहायक तथा भगिनी संस्था युनिभर्सल फर्मुलेसन्स प्रालिलाई गाभेपछि कम्पनीको बैंक ऋण उल्लेख्य रूपमा बढेको छ । हाल कम्पनीले विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्थाबाट १ अर्ब ८६ करोड ५० लाख रुपैयाँ ऋण लिएको छ । जबकि मर्जरअघि कम्पनीको ऋण १ अर्ब ५० करोड ८२ लाख रुपैयाँ मात्रै थियो । कम्पनीका अनुसार हाल १ अर्ब ७ करोड रुपैयाँ दीर्घकालीन र ७९ करोड ५० लाख रुपैयाँ अल्पकालीन ऋण रहेको छ । अधिग्रहण गरिएको प्लान्टमा थप पुँजीगत खर्च योजना अघि बढाइएकाले आगामी दिनमा ऋणस्तर अझै बढ्न सक्ने सम्भावना रहेको कम्पनीले जनाएको छ ।  कम्पनीका अनुसार घरेलु औषधी उद्योग अत्यन्त प्रतिस्पर्धी र खण्डित रहेको छ । हाल नेपालमा ५० भन्दा बढी सक्रिय औषधी उत्पादक कम्पनीहरू सञ्चालनमा रहेका छन् । पछिल्ला वर्षहरूमा अनुसन्धान तथा विकास सुविधासहित नयाँ क्षमता विस्तारमा समेत लगानी बढ्दै गएकाले प्रतिस्पर्धा थप तीव्र हुने, मूल्यमा दबाब बढ्ने र उद्योगको समग्र मुनाफा मार्जिनमा असर पर्ने सम्भावना रहेको कम्पनीले जनाएको छ । यससँगै औषधी उत्पादनमा कम आयात अवरोध (लो ड्युटी प्रोटेक्सन) रहेकाले सस्ता आयातित औषधीसँग घरेलु उत्पादकहरूले प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने अवस्था छ, जसले दीर्घकालीन विस्तार क्षमता र नाफामा चुनौती थप्ने देखिएको छ । कच्चा पदार्थका लागि आयातमा निर्भरता पनि एशियन फर्मास्युटिकल्सका लागि अर्को चुनौतीको विषय बनेको छ । कम्पनी सक्रिय औषधी तत्व (एपीआई), एक्सिपिएन्ट, प्याकिङ सामग्रीलगायत सबै कच्चा पदार्थ आयातमा निर्भर छ, जसले आपूर्ति शृंखला अवरुद्ध हुने जोखिम र विदेशी मुद्रा उतारचढावको असर कम्पनीले वहन गर्नुपर्ने अवस्था सिर्जना गर्छ ।

काठमाडौं । पोखरा फाइनान्स लिमिटेडको २८औं तथा २९औं वार्षिक साधारण सभा बुधबार पोखरास्थित दरबारथोक ब्यांक्वेटमा सम्पन्न भएको छ । साधारण सभामा कम्पनीका अध्यक्ष राजकुमार गुरुङले सञ्चालक समितिको प्रतिवेदन प्रस्तुत गरेका थिए । सभाले आर्थिक वर्ष २०८०/८१ तथा २०८१/८२ का लागि लेखापरीक्षकको प्रतिवेदनसहित वित्तीय विवरण र सोसँग सम्बन्धित अनुसूचीहरू सर्वसम्मत रूपमा पारित गरेको छ । त्यसैगरी, साधारण सभाले समृद्धि फाइनान्स कम्पनी लिमिटेडसँग बराबरी सेयर अनुपातमा गाभिने (मर्जर) प्रस्ताव अनुमोदन गरेको छ । गत साउनमा पोखरा फाइनान्स र समृद्धि फाइनान्सबीच मर्जर प्रयोजनका लागि समझदारीपत्रमा हस्ताक्षर भएको थियो । मर्जर प्रक्रिया अघि बढाउन गठित संयुक्त मर्जर समितिले दुवै संस्थाका सम्पत्ति, दायित्व तथा कारोबारको मूल्यांकनका लागि मूल्यांकनकर्ता नियुक्त गरेको थियो । मूल्यांकनकर्ताले तयार पारेको प्रतिवेदन साधारण सभाले पारित गरेको हो । साधारण सभाबाट अनुमोदन भएपछि दुवै वित्तीय संस्थाले अन्तिम स्वीकृतिका लागि नेपाल राष्ट्र बैंकमा आवेदन दिने तयारी गरेका छन् । राष्ट्र बैंकबाट अन्तिम स्वीकृति प्राप्त भएपछि दुवै संस्था गाभिएर ‘पोखरा फाइनान्स लिमिटेड’ का नामबाट एकीकृत कारोबार सुरु गर्ने जनाइएको छ ।  

काठमाडौं । समृद्धि फाइनान्स कम्पनी लिमिटेडको चौविसौँ वार्षिक साधारण सभा बुधबार होटेल एभोकाडो, हेटौडामा सम्पन्न भएको छ । साधारण सभामा कम्पनीका अध्यक्ष अजय कुमार मिश्रले सञ्चालक समितिको प्रतिवेदन प्रस्तुत गरेका थिए । सभामा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत सन्तोष कुमार घिमिरेले शुभकामना मन्तव्य राख्दै संस्थाले हालसम्म गरेका कार्य तथा प्रगतिबारे जानकारी गराएका थिए । साथै, आर्थिक वर्ष २०८१/८२ को वार्षिक विवरण, लेखापरीक्षकको प्रतिवेदनसहितको वित्तीय विवरण स्वीकृतिका लागि पेश गरिएकोमा सभाले सर्वसम्मतिले पारित गरेको छ । त्यसैगरी साधारण सभाले पोखरा फाइनान्ससँगको मर्जर प्रक्रिया सर्वसम्मत रूपमा अनुमोदन गर्दै बाँकी प्रक्रिया सम्पन्न गर्न सञ्चालक समितिलाई अख्तियारी प्रदान गरेको छ । साथै, आर्थिक वर्ष २०८२/८३ का लागि आरएसएमए एसोसियट्सलाई बाह्य लेखापरीक्षकमा नियुक्त गर्ने निर्णय पनि सर्वसम्मत रूपमा भएको छ ।   

काठमाडौं । रिलायन्स फाइनान्स लिमिटेडको सोह्रौं वार्षिक साधारणसभा बुधबार सम्पन्न भएको छ । संस्थाका अध्यक्ष कुशप्रसाद मल्लीको अध्यक्षतामा सभा सम्पन्न भएको हो । सभामा आर्थिक वर्ष २०८१०८२ को सोह्रौं वार्षिक प्रतिवेदन, लेखापरीक्षकको प्रतिवेदनसहित आषाढ मसान्तसम्मको वासलात, नाफा–नोक्सान हिसाब तथा नगद प्रवाह विवरणलगायतका वित्तीय विवरणहरू छलफलसहित पारित भयो । साथै बाह्य लेखापरीक्षकको नियुक्ति तथा विशेष प्रस्तावतर्फ वित्तीय संस्थाहरूबीच मर्जरसम्बन्धमा सञ्चालक समितिलाई अख्तियारी दिने प्रस्ताव सर्वसम्मत रूपमा पारित भएको छ । सभामा प्रस्तुत विवरणअनुसार विगत वर्षहरूमा व्यवसाय तथा वित्तीय सूचकमा उतारचढाव भए तापनि चालु आर्थिक वर्षमा संस्थाको कार्यसम्पादन उल्लेखनीय रूपमा सुधारिएको छ ।  गत आर्थिक वर्षको तुलनामा संस्थाको निक्षेप १.०३ प्रतिशतले वृद्धि भई ८ अर्ब ६४ करोड पुगेको छ भने कर्जा ८.७० प्रतिशतले वृद्धि भई ७ अर्ब ९ करोड पुगेको छ । त्यस्तै, संस्थाको मुनाफा ६१ प्रतिशतले वृद्धि भई ६ करोड ८६ लाख पुगेको छ ।  सभामा सेयरधनीहरू डा. बालकृष्ण चापागाईं र दीपक आचार्यले वार्षिक प्रतिवेदनमाथि छलफल गर्दै संस्थाको प्रगति र भविष्यका योजनाप्रति शुभकामना व्यक्त गरे । साथै अन्य विभिन्न सेयरधनीहरूले लिखित सुझावसमेत प्रस्तुत गरेका थिए । सभाको अवसरमा संस्थामा १० वर्षभन्दा बढी समय सञ्चालकका रूपमा योगदान पुर्‍याएका पूर्व सञ्चालक विष्णुमान जोशीलाई सम्मान गर्दै कदरपत्र प्रदान गरिएको थियो । त्यस्तै, १० वर्षभन्दा बढी सेवा अवधि पूरा गरेका कर्मचारीहरूलाई सम्मान गरिएको थियो । साथै कार्यसम्पादनका आधारमा उत्कृष्ट कार्य गर्ने तीनवटा शाखा कार्यालयलाई ‘बेस्ट ब्रान्च अवार्ड’ प्रदान गरिएको छ ।

बैंकिङ क्षेत्रमा अब्बल र गुणस्तरीय सेवा प्रदान गर्दै आएको महालक्ष्मी विकास बैंकको सञ्चालक समितिको नेतृत्व गर्दै आएका छन् राजेश उपाध्याय । दुई दशकदेखि बैंकिङमा सक्रिय रहेर काम गर्दै उपाध्यायलाई धेरैले एक अब्बल बैंकर र व्यवस्थापकको रूपमा चिन्छन् । बैंक तथा वित्तीय संस्था परिसंघ नेपालका वरिष्ठ उपाध्यक्षसमेत रहेका उपाध्याय समसामयिक विषयमा गहिरो विश्लेषण र टिप्पणी गर्ने बैंकरका रूपमा पनि परिचित छन् । उनै बैंकर उपाध्यायसँग बैंकिङ क्षेत्रका वर्तमान सवाल, बैंकको वित्तीय अवस्था र समसामयिक विषयमा विकासन्युजका लागि सीआर भण्डारीले विकास बहस गरेका छन् ।   गत भदौ २३ र २४ को जेनजी आन्दोलनले बैंकिङ क्षेत्र पनि प्रभावित भयो, यो घटनाबाट बैंकिङ क्षेत्रले के सिक्ने ? अहिले बैंकिङ क्षेत्र कस्तो अवस्थामा छ ? भदौ २३ र २४ गतेको आन्दोलनबाट बैंकिङ मात्रै नभएर समग्र क्षेत्रले सिक्नुपर्छ । जेनजीहरूले सुशासन माग्नु भएको थियो, त्यो धारामा पानी आए जस्तै सहज हुनुपर्छ जनतालाई । सुशासन अधिकार हो । हामीलाई शासन गर भनेर पठाएको व्यक्तिले अन्धाधुन्ध गर्न पाउँदैन । बजेटमा कन्ट्रोल छैन, सधैं ऋण मात्र थपिएको छ । व्यावसायिक वातावरण छैन, निजी क्षेत्रको मनोबल बढ्न सकिरहेको छैन । हामी सधैँ तन्त्रको मात्रै कुरा गर्छौं, विकासको कुरै कहिल्यै गरेनौं । जेनजीहरुले भ्रष्टाचार नगर्दिनुस, सुशासन गर्दिनुस, विकास होस् भन्ने जेनजीहरूको माग हो । आकाशको तारा नै झारेर दिनु भनेको पनि होइन ।  राजतन्त्रमा पनि विकास हुन्छ भन्ने तथ्य खाडीमा रोजगारीमा गएर पनि थाहा भएको छ । अब हामी तन्त्रको कुरा गर्ने कि विकासको ? विकासको कुरा गरेको कुनै पनि नेताबाट सुनिँदैन । ९९ प्रतिशत केवल राजनीतिक भाषण मात्रै सुनिन्छ । अब ९९ प्रतिशत विकास र १ प्रतिशत मात्रै राजनीति हुनुपर्यो । अनि बल्ल देश समृद्धितर्फ अगाडि बढ्छ । यो माग जनताको जायज हो । यसले पक्कै पनि सकारात्मक वातावरण पनि बनाएको छ । युवा भएका नयाँ दलहरू आइरहेका छन्, वैकल्पिक शक्ति पनि उदाइरहेका छन् । यसले सकारात्मक सन्देश दिएको छ ।  आन्दोलनपछि व्यावसायिक वातावरण बिग्रेको छ । विगतमा आर्थिक र राजनीतिक मात्रै थियो भने अब सुरक्षा पनि थपिएको छ । सुरक्षाको चिन्ता सबैभन्दा ठूलो विषय हो । मनमा डर भइरहँदा व्यावसायिक गतिविधि मात्रै नभई कुनै पनि गतिविधि अघि बढ्दैन । यो डरको अवस्था हट्नुपर्छ । चुनाव नै उत्तम विकल्प हो । कसैले पनि चुनावको विरोध गर्नुपर्छ जस्तो लाग्दैन । सबै दलहरूले चुनावमा सहयोगी भूमिका निर्वाह गर्नुपर्छ ।  लामो समयदेखि बैंकिङ क्षेत्रमाथि प्रहार भइरहेको छ । यो प्रहारको सामना बैंकहरूले कसरी गरिरहेका छन् ? बैठकविरुद्ध भइरहेका प्रहार कसरी सिर्जित भए भनेर हेर्न जरुरी छ । दुर्गा प्रसाईंले गर्नु भएको आन्दोलन तत्कालीन सरकारका कारण भएको हो । मेडिकल कलेज सञ्चालनका लागि आशय पत्र (एलओवाई) पाएर काम सुरु गर्नु भयो । तर अन्तिम स्वीकृति नपाउँदा उहाँ अप्ठ्यारोमा पर्नु भयो । त्यसपछि उहाँले आन्दोलन गर्नु भएको हो । त्यतिबेला सरकारबाट उहाँमाथि अन्याय भएको हो न कि बैंकबाट । त्यसपछि उहाँले संस्थागत रूपमा बैंकविरुद्ध गतिविधि गर्न थाल्नु भयो । करिब २० लाख कर्जाका फाइल छन् । जसमध्ये १० लाख युनिक ऋणी छन् । मुलुकको आर्थिक स्थिति अप्ठ्यारो परेको बेलामा बैंकविरुद्ध बोल्ने माहोल बन्न पुगेको जस्तो देखिन्छ । त्यहीबेलामा बैंकको ब्याज पनि बढ्यो । तर, ब्याज बैंकको कारणले बढेको थिएन । कोरोना पछि कर्जाको माग ह्वात्तै बढ्यो । जसको फलस्वरुव बैंकको ब्याज पनि उच्च हुन पुग्यो । त्यसलाई बैंकको गल्ती भन्न मिल्दैन, बजारको मागका आधारमा बढेको हो । ब्याज पनि बढ्दा मान्छेहरूलाई झन् अप्ठ्यारो पर्याे । त्यसको आवेगमा बैठकविरुद्ध आवाज उठ्न थाल्यो । तर, आजको दिनमा ब्याज घटेर न्यून बिन्दुमा छ । तर, मान्छेका आर्थिक कठिनाइ सहज भइसकेको छैन । आर्थिक वृद्धि सुस्त नै छ । माग घटेको छ ।  सबै मान्छेहरूलाई आर्थिक अप्ठेरो छ । जेनजी आन्दोलनको आक्रोश पनि आर्थिक संकटसँग सम्बन्धित छ । अर्थतन्त्रमा परेको समस्याका कारण रोजगारीका अवसर छैनन् । जागिर भएपनि तलबसुविधा राम्रो छैन । त्यसकारण विदेशमा जागिर खोज्नु पर्याे र उतैको पढाइ गर्नुपर्ने भयो । यस्तो दुस्चक्रमा युवाहरू परिरहेका छन् । त्यसकारण आक्रोश बढ्नु स्वभाविक पनि हो । अर्थतन्त्रको सुस्तताले पनि जेनजीको आक्रोशलाई बढाएको अवश्य हो ।  दुर्गा प्रसाई समूहले २० लाख मुनिको ऋण मिनाहाको आवाज उठाइरहेको छ । यो सम्भव छ ?  यो सम्भव छैन । किनभने सरकारसँग ठूलो आम्दानी हुनुपर्छ । बैंकले जनताको निक्षेप र सेयरधनीको पैसा लिएर मिनाहा गर्न सक्दैन । यो सम्भव पनि छैन । सरकारले चाह्यो भने मिनाहा गर्न सक्छ तर आर्थिक क्षमता सरकारसँग छैन । किनकी सरकार आफैं २७ खर्ब रुपैयाँ ऋणमा छ । जति पनि कर संकलन भइरहेको छ, त्यो साधारण खर्चमा ठिक्क भइरहेको छ । विकास खर्चका लागि बजेट नपुगिरहेको अवस्थामा ऋण मिनाहा सम्भव छैन ।  बैंकिङ क्षेत्रमा खराब कर्जा र गैरबैंकिङ सम्पत्ति बढ्दैछ । यसको व्यवस्थापन गर्न एसेट म्यानेजमेन्ट कम्पनी सञ्चालन गर्ने भनिएको छ । तर, लामो समयदेखि कार्यान्वयनमा आउन सकिरहेको छैन नि ? एसेट म्यानेजमेन्ट कम्पनीले समग्र प्रणालीको समस्यालाई समाधान गर्न सक्दैन । जस्तो काठमाडौंमा सबै जना बिरामी हुनुभयो भने हामीसँग भएका अस्पतालले धान्दैन । फाट्टफुट्ट बिरामी भएपछि मात्रै धान्न सक्छन् । कोरोना महामारीमा अस्पतालको बेड अभाव भएको उदाहरण छ । अहिलेको बैंकिङ अवस्था पनि त्यस्तै हो । त्यसकारण सबै संस्थामा समस्या आएकाले एसेट म्यानेजमेन्ट कम्पनीले मात्रै समस्या समाधान गर्न सक्दैन । आजको दिनमा एनपीएल घट्न गाह्रो छ । त्यसकारण भविष्यको वृद्धि संयमित भएर गर्नुपर्छ । एनपीएल नथपियोस् । पुरानो एनपीएल घटाउन अझै नीतिगत सहुलियत आवश्यक छ । हिजोको दिनमा नीतिगत व्यवस्थाहरू केही कडा थिए । तर, अवस्था सामान्य भएकाले देखिएको थिएन । एक वर्षभित्रमा सतप्रतिशत प्रोभिजिन गर्नुपर्ने, कालोसूचीमा समावेश हुने व्यवस्था कडा हो । यसमा सहजीकरण गर्नुपर्याे भनेर हामीले आवाज उठाउँदै आएका पनि छौं । किनकी एक वर्षभित्रमा सतप्रतिशत प्रोभिजन पुर्याउन बैंकलाई गाह्रो हुन्छ र व्यवसायीलाई पनि गाह्रो हुने भएकाले यसमा परिमार्जन हुनुपर्छ । राष्ट्र बैंकले रिस्ट्रक्चरिङ र रिसेड्यूलिङ सुविधा नदिएको भए अहिले बैंकिङ क्षेत्र कुन अवस्थामा हुन्थ्यो ?  बिरामीलाई औषधि नदिएको भए के हुन्थ्यो भने जस्तै हो । बिरामी छ भने औषधि दिनुपर्याे । अहिले त औषधि अझै नपुगेको अवस्था छ । त्यो औषधिको डोज अझ बढाउनु पर्नेछ । थप सुविधा चाहिएको छ । यो प्रतिकूल अवस्थामा त सरकारले सहयोग गर्नुपर्याे नी । सरकारलाई पैसा दिन गाह्रो होला तर नीतिगत सहजता दिन सक्नुपर्छ । अप्ठ्यारोमा नदिए कहिले दिने त ? आज प्रत्येक नेपाली जनताको डिस्पोजेबल इनकम घटेको छ । बुढाबुढीहरू ब्याज खान्थे तर ब्याज आम्दानी छैन । डिभिडेन्डको आम्दानी स्वाट्टै घटेको छ । सबै जनामा एक प्रकारको निराशा छ । यस्तो बेलामा सुविधा सरकारले नदिए कहिले, कुन साइत कुर्ने हो हामीले ? तत्काल खुलेर दिनु पर्यो, बचाउनु पर्यो, उठाउनु पर्यो, त्यसपछि भारी बोकाउनु पर्यो । राष्ट्र बैंकले जे नीति निर्देशन ल्याएपनि बैंकहरूले कार्यान्वयन गर्नुपर्ने अवस्थाबाट कहिले छुटकारा पाउने ? राष्ट्र बैंकका वर्तमान गभर्नर नियुक्त हुनेबित्तिकै फिल्ड भिजिटमा निस्किनु भयो, बैंकिङ क्षेत्र सुधार सम्बन्धी कार्यदल गठन गर्नु भयो । साथै नीतिहरू एम्बुसशैलीमा आउँदैनन्, प्रिडिक्टिबिलिटी किसिमले आउँछन् भन्नु भएको छ । तीनवटै विषय महत्त्वपूर्ण हुन् र उहाँले गरिरहनु भएको पनि छ । बैंकिङ क्षेत्र सुधार सुझाव कार्यदलले पेस गरेको प्रतिवेदन कार्यान्वयन अवश्य पनि होला । हालै राष्ट्र बैंकले जारी गरेका केही नीति निर्देशनले पनि धेरै सहज बनाउँछ । जस्तो असार मसान्तपछि १५ दिनसम्म प्राप्त ब्याज आम्दानी गणना गर्न नपाउने भनेर आजै घोषणा गरियो । जबकी यही विषय सधैं अन्तिम अवस्थामा मात्रै घोषणा गरिन्थ्यो । जसकारण ऋणीहरू पनि सहुलियत पाइन्छ कि भनेर अन्तिमसम्म कुर्थे । तर, यस विषयमा अगाडि नै स्पष्ट भएको छ । यस्तो किसिमको नीतिगत स्पष्टता हामीले खोजेको हो । नीति आउँदैमा मात्रै हुँदैन, नीतिहरू प्रिडिक्टिबल पनि हुनुपर्छ, एम्बुस शैलीमा आउनु हुँदैन ।  सबैका सुझाव सल्लाह पनि लिनुपर्छ, त्यो भइरहेको पनि छ । त्यसकारण नियामकले बृहत परिस्थिति बुझेर निर्णय लिने हो । हामीले आफुलाई अप्ठ्यारो परेको मात्र भनिराखेका हुन्छौं, तर उहाँहरूले समग्र अर्थतन्त्रलाई हेरेर नीतिगत व्यवस्था गर्ने गर्छन् । हामीले मागेकै विषय पाइन्छ भन्ने जरुरी छैन । पर्याप्त छलफल भएर स्पष्ट नीतिगत व्यवस्था गर्याे भने त्यसलाई राम्रो भन्नुपर्छ । जस्तो २०७२ सालमा छोटो समयमै पुँजी वृद्धिका लागि निर्देशन आयो । त्यसपछि बैंकहरू मर्ज भए भने केही बैंकले राइट सेयर जारी गरे । आज बैंकिङ क्षेत्रमा त्यसको प्रभाव ठूलो परेको छ । बैंकहरूलाई कर्जा बढाउनुपर्ने बाध्यता आयो । फलस्वरूप कर्जा बिग्रेका छन् । यदि ४ गुणा पुँजी बढाउनु थियो भने समय दिनुपर्थ्याे, क्रमिक रूपमा पुँजी वृद्धि गर्दै जानुपर्थ्याे ।  यी विभिन्न किसिमका आक्रोश कम गर्नेगरी बैंकको लगानी भएन कि ? बैंकको भूमिका कम देखिएको हो ?  बैंकले अर्थतन्त्रलाई टेवा दिने हो । तर, बैंकले अर्थतन्त्रको सबै बाटाहरू सकारात्मक बनाउन सक्दैन । प्रत्येक वर्ष बजेट घाटामा चलिरहेको छ मुलुक । सरकारको बचत श्रृजना नभई ऋण श्रृजना भइरहेको छ । २६/२७ खर्ब रुपैयाँ ऋण जनताबाट कर असुली गरेर तिर्ने हो । यो सबै आर्थिक बोझ जनतालाई हुने हो । कर तिर्नेहरू तिरिरहेका छन्, तैपनि ऋणको बोझ थपिरहेको छ । वित्तीय व्यवस्थापन खर्च (साँवा र ब्याज)ले विकास खर्चलाई नाघ्यो । जबकि विकास खर्च धेरै नै तल आइसकेको छ । यस्तै किसिमको खर्च हुने हो भने विकास खर्च नहुने अवस्था आउँछ । अनि रोजगारी श्रृजना कसरी हुने ? देशको आर्थिक नीति उत्पादनमुखी भन्दा पनि भन्सारमुखी बन्यो । त्यसकारण बैंकले चाहेर मात्रै सबै सुधार हुने अवस्था रहेन । बैंकहरू आफैं चपेटामा परिरहेका छन् । त्यसकारण रोजगारी श्रृजना जस्ता गतिविधि आर्थिक नीतिबाट समावेश हुनुपर्ने हो । बैंकले कृषि, हाइड्रो, पर्यटन लगायत सबैमा लगानी गरेका छन् । आर्थिक नीतिले मौद्रिक नीति डोर्याउनुपर्थ्याे । तर, त्यो सहयोग हुन सकिरहेको छैन । अब महालक्ष्मी विकास बैंकको बारेमा कुरा गरौं, बैंकको साधारण सभामा सेयरधनीहरूलाई खुसी पार्ने के-कस्ता एजेन्डा समावेश गर्नु भएको छ ? बैंकको साधारण सभा सेयरधनीका लागि अत्यन्त महत्वपूर्ण दिन हो । मर्जरपछि निरन्तर १० वर्षदेखि नेतृत्व गर्दै आएको छु । यो अवधिमा हामीले निरन्तर प्रतिफल दिन पनि सफल भएका छौँ । बोनस सेयरमार्फत बढ्दो पुँजीमा सेयरधनीलाई प्रतिफल दिइरहेका छौँ । स्वमूल्यांकन गर्दा, १० वर्षअघि १०० रुपैयाँको सेयर आज करिब २३० रुपैयाँ पुगेको छ । यो धेरै ठूलो नदेखिए पनि समय सापेक्ष निरन्तर प्रतिफल हो । अहिलेको विषम आर्थिक परिस्थितिमा पनि डबल डिजिट लाभांश दिन सक्नु सकारात्मक पक्ष हो । साथै, बैंकलाई दीर्घकालीन रूपमा अझ सक्षम बनाउने उद्देश्यले आन्तरिक सुदृढीकरणमा जोड दिएका छौँ । विदेशी रणनीतिक साझेदार भित्र्याउने तयारी पनि भइरहेको छ । अहिले कुनै ठोस सम्झौता भएको अवस्था भने छैन । जस्तो हिमाल चढ्नुछ भने फिटनेसको आवश्यक परेजस्तै विदेशी साझेदार भित्र्याउन बैंकलाई फिट बनाउने काममा जोड दिएका छौं । बैंकले हासिल गरेको वित्तीय प्रगतिमा कत्तिको सन्तुष्ट हुनुहुन्छ ? म सन्तुष्ट छु । मर्जरअघि संस्था टेकओभर गर्दा रिटेन्ड अर्निङ नेगेटिभ थियो र वित्तीय सूचकहरू कमजोर थिए । शून्यबाट सुरु गरेको अवस्था थिएन । २०७४ मा मर्जरपछि पनि धेरै चुनौतीहरू झेल्नुपर्यो । नेपाल राष्ट्र बैंकको बैंकिङ क्षेत्र सुधार कार्यदलको प्रतिवेदनले समेत मर्ज भएका बैंकहरूको प्रदर्शन अपेक्षाकृत कमजोर रहेको देखाएको छ । पोस्ट मर्जर कल्चरल र एचआर इन्टिग्रेसन निकै चुनौतीपूर्ण हुन्छ । मर्जरबाट अपेक्षित सिनर्जी खासै आएको देखिँदैन । हुन त अध्ययन भएको छैन तर सरसती हेर्दा मर्ज नभएका संस्थाहरुले राम्रो पर्फमेन्स गरेको देखिएको छ । यस्तो प्रतिकूल अवस्थाका बीच पनि महालक्ष्मी विकास बैंकलाई कमजोर अवस्थाबाट बलियो बनाउनु ठूलो उपलब्धि हो । रोगी शरीरलाई स्वस्थ बनाउनु जत्तिकै गाह्रो थियो । सामान्यबाट माथि जान सजिलो हुन्छ । तर बिग्रेको संस्थाबाट अब्बल बन्न धेरै गाह्रो हुन्छ । त्यसकारण यी तमाम समस्यासँग जुध्नुपर्याे ।  अहिले बैंकको वित्तीय अवस्था कस्तो छ ? हामीले अहिले बैंकको आन्तरिक विषयमा जोड दिएका छौं । हाम्रो बैंकको कर्जा वृद्धि समकक्षी विकास बैंकभन्दा कम्तिमा छ । खराब कर्जा (एनपीएल) थप बिग्रिन नदिन कर्जा गुणस्तरीयतालाई ध्यान दिएका छौं । त्यसकारण हामीले आक्रामक वृद्धिभन्दा कर्जाको गुणस्तरमा जोड दिएका छौँ । खराब कर्जा बैंकिङ क्षेत्रकै बढेको छ । कोरोना महामारी अगाडि महालक्ष्मीको खराब कर्जा सवा २ प्रतिशत हाराहारी थियो भने अहिले ५ प्रतिशत भन्दा माथि छ । तर, कोरोना भन्दा अगाडि १ प्रतिशतभन्दा कम खराब कर्जा भएका संस्थाको एनपीएल बढेर ५ प्रतिशत पुगेको छ । त्यसको तुलनामा महालक्ष्मीको खराब कर्जा वृद्धि न्यून छ । क्यापिटल एडुकेसी, कस्ट अफ फण्ड, आधार दर लगायतका समग्र सूचकमा बैंकको अवस्था बलियो छ ।  नेगेटिभ रिटर्न भएको संस्थालाई अब्बल बनाउन तपाईंले के भूमिका खेल्नुभयो ? मुख्य समस्या जनशक्तिमा थियो । संस्थाका लागि जनशक्ति सबैभन्दा ठूलो आधार पनि हो । संस्थामा ठूलो उथलपुथल नआउने गरी संयमित भएर कर्मचारीहरूको काम गर्ने शैलीलाई परिवर्तन गर्याैं । कर्पोरेट गभर्नेन्सलाई प्राथमिकतामा राख्यौं । १० वर्ष अगाडि बैंकका लगानीकर्ताहरु ट्रस्टी हुन भनेर त्यति धेरै चर्चा हुँदैनथ्यो । तर, हामीले त्यतिबेला नै निक्षेपकर्ता र लगानीकर्ता संरकक्षक कर्मचारी हुन् भन्थ्यौं । हामीले कर्पोरेट गभर्नेन्सलाई आत्मादेखि नै पालना गर्याैं । संस्थामा चलिआएको एक किसिमको सँस्कार परिवर्तन गर्न धेरै समय लाग्छ । हामीले पनि ठूलो उथलपुथल आउन नदिइ संस्थालाई क्रमिक रुपमा सुधार गर्दै यहाँसम्म ल्यायौं । मुख्यतः दुईटा विषय इमान्दारिता र गुड गभर्नेन्सलाई पालनामा बढी जोड दिएर यो सम्भव भएको हो ।  महालक्ष्मी विकास बैंकले आईटी र एआई प्रयोग कसरी गरिरहेको छ ?  आईटीको सुदृढीकरणबिना अब बैंक मात्र नभई बीमा, हस्पिटल लगायत जुनसुकै संस्था पनि  अगाडि बढ्न सक्दैनन् । विगतमा बैंकमा पुँजीको मात्रै बहस हुन्थ्यो भने अब पुँजी र आईटी दवैको आधार बलियो हुनुपर्छ । हामीले पनि यस विषयलाई मध्यनजर गरेर समयानूकल सुधार गर्दै आईटी प्रयोग गरिरहेका छौं । साथै एआईको पनि प्रयोग गर्ने गरी व्यवस्थापन तहमा एक किसिमको छलफल भइसकेको छ । त्यसकारण जे नयाँ आउँछ, त्यो सबैलाई आवश्यकता र समयानूकल प्रयोग गर्दै जाने गरी बैंकको प्रणाली विकास गरेका छौं । लागत कम गर्न के–कस्ता काम भइरहेका छन् ? आजको दिनमा व्यापार धेरै नबढ्ने अवस्था छ । यस्तो अवस्थामा कस्ट कन्ट्रोल हुनु एकदमै आवश्यक छ । तर कस्ट कन्ट्रोल (खर्च नियन्त्रण) भन्दैमा हामीले आँखा चिम्लेर कटौती पनि गरेका छैनौं । तर, कस्टलाई अप्टिमाइज गर्ने र कसरी खर्चको सदुपयोगिता बढाउने भन्ने विषयमा हामीले ध्यान दिइरहेका छौंं । जस्तो अहिलेको अवस्थामा घरभाडामा केही सुधार आएको छ । साथै आन्तरिक रुपमा हरेक शीर्षकमा ध्यान दिएर खर्च गरिरहेका छौं । शाखाको प्रोडक्टिभिटी (उत्पादकत्व) र पर्सनल/इन्डिभिजुअलको प्रोडक्टिभिटी (व्यक्तिगत उत्पादकत्व) सँग रुपान्तरण गरेर दाँजेर घटाउने काम भएको छ । तुलनात्मक रूपमा बैंकको लागत नियन्त्रणमा छ । धेरै ठूलो वृद्धि हुन दिइएको छैन । राष्ट्र बैंकले महानगरपालिकामा शाखा मर्जरको नीति ल्याएको छ । शाखा मर्जरका लागि महालक्ष्मी विकास बैंकले कस्तो योजना बनाएको छ ?  हामीले कोरोनाअघि नै डिजिटलमा जोड दिएका थियौं । त्यतिबेलादेखि नै बैंकले शाखा विस्तार रोकेको थियो । कोरोनापछि कर्जा वृद्धिमा जुन कमी आयो, त्यो बैंकको रणनीतिसँग म्याच खायो । हामीले ठूलो कर्जा वृद्धिका लागि गाह्रो हुने आँकलन गरेका थियौं, अहिले त्यहि अवस्था श्रृजना भयो । शाखा विस्तार पनि हामीले पाँच वर्ष अगाडि नै रोकिसकेका थियौं । राष्ट्र बैंकले शाखा बन्दको सुविधा महानगरपालिकामा मात्रै दिएको हो । त्यसैले महालक्ष्मी विकास बैंकले महानगरमा शाखा घटाउनतर्फ केही सोचेको छैन । किनभने हाम्रो व्यवसायको दुई तिहाई व्यवसाय काठमाडौंबाट हुन्छ । बरु दुर्गममा चाहिँ आवश्यक छ । तर, हामी अहिले शाखा घटाउनेतर्फ योजना बनाएका छैनौं ।  वाणिज्य बैंक बन्ने योजनासहित मुक्तिनाथ विकास बैंकले राष्ट्र बैंकमा निवेदन दिइसक्यो । महालक्ष्मी विकास बैंकको वाणिज्य बैंक बन्ने योजना के छ ? हाम्रो योजना अहिले विकास बैंकमै रहने र विदेशी रणनीतिक साझेदारीमा जाने प्रयास गर्ने हो । वाणिज्य बैंक बन्नलाई पुँजीको आकार कम्तीमा ८ अर्ब रुपैयाँ पुर्याउनुपर्छ । वाणिज्य बैंकहरूको औसत पुँजी २०/२५ अर्ब पुगिसकेको छ । अहिले महालक्ष्मी विकास बैंकको चुक्ता पुँजी ४ अर्ब ३९ करोड रुपैयाँ छ । त्यसकारण वाणिज्य बैंकमा प्रवेश गर्ने महालक्ष्मी विकास बैंकको योजना छैन । विकास बैंकमै रहेर व्यवसाय गर्ने हो । तर, वाणिज्य बैंकसरह व्यवसाय गर्न दिनुपर्छ भनेर विकास बैंकबाट आवाज उठिरहेको हुन्छ नि ? युनिभर्सल बैंकिङको अवधारणा पनि राष्ट्र बैंकमा आएको छ । अहिले विकास बैंकहरूलाई एक/दुई वटामा मात्रै कडाइ गरिएको छ । तर आजको दिनमा बैंकहरुले प्रगति गर्ने अवसर र ग्याप कहाँ छ भन्दा कर्पोरेट गभर्नेन्स सुधारमा । कर्पोरेट गभर्नेन्स सुधार गर्यो भने विकास बैंक होस् या फाइनान्स कम्पनी, त्यो संस्थाले कमाउन सक्छ । यदि कर्पोरेट गभर्नेन्समा जोड दिइएन भने वाणिज्य बैंक हुँदैमा पनि केही हुँदैन । त्यो अवस्था बजारमा देखिएको पनि छ । हामी विकास बैंकबाट वाणिज्य बैंक किन हुनु पर्यो र ? भएकै बैंकलाई पनि राम्रो पर्फर्मेन्स गर्न गाह्रो भइरहेको छ । अर्थात बैंक हुँदैमा सेयरधनीले प्रतिफल पाउने सुनिश्चितता छैन । इभोलुसनरी ग्रोथ नै सस्टेनेबल हुन्छ । आजको दिनमा बजार सुस्त भइरहेको हुँदा रिभोलुसनरी ग्रोथमा जाने हाम्रो योजना छैन ।  कुनै बैंक तथा संस्थासँग मर्जर गर्ने योजना छ ?  मर्जरबाट पनि हामीले धेरै दुख झेलिसक्यौं । मर्जरबाट हाम्रो आकार बढ्ने भयो तर विज्ञता नबढ्ने समस्या भयो । पुँजीको आकार, जनशक्तिको आकार बढ्यो तर विज्ञता नबढ्ने समस्या आयो । नेपालका बैंकहरू कस्ट मिनिमाइजमा त्यति धेरै प्रभावकारी रुपमा उत्रिएका छैनन् । बैंकको घर भाडा महँगो छ, स्टेशनरीको मूल्य बढी हुन्छ । त्यसकारण अहिले हामी ठूलो हुनु भन्दा कस्ट मिनिमाइज, गुड गभर्नेन्समा सञ्चालन हुन आवश्यक छ । मर्जरबाट सिनर्जी आएको देखिएको छैन । तर, मर्जरबाट आएको समस्या भने धेरै झेल्यौं । फेरि त्यही प्रक्रियामा जाने हाम्रो योजना छैन । पार्टनरशिपमा सम्भव भयो भने विदेशी रणनीतिक साझेदारीमा जान सक्छौं । तर, विगतकै जस्तो मर्जरमा जाने हाम्रो योजना छैन । विदेशी साझेदार धमाधम बाहिरिरहेका अवस्थामा आउलान् र ?  आउन सक्छन् । डेभलपमेन्ट एजेन्सीजहरू जो नेपालमा अहिले पनि छन् । एफएमओजस्तो संस्था एनएमबी बैंकमा छ । एफएमओको एक्जिटको कुनै योजना सुनिएको छैन । हिमालयन बैंकबाट हबिब बाहिरिनु अन्य कारण पनि हुन सक्छ । तर, एफएमओलाई आधार मान्ने हो भने बाहिरिने कुनै योजनामा छैन । त्यसकारण विदेशी साझेदारीमा बैंक मात्रै हुन्छ भन्ने छैन । एफएमओ जस्ता डेभलपमेन्ट एजेन्सीज पनि छन् नि ।

काठमाडौं । सुस्त अर्थतन्त्र, उच्च तरलता, बढ्दो निष्क्रिय कर्जा र गैरबैंकिङ सम्पत्तिका कारण बैंकिङ क्षेत्रमा देखिएका जटिल समस्या समाधान गर्न गठित बैंकिङ क्षेत्र सुधार सुझाव कार्यदलले सुधारका सुझावसहित बुझाएको प्रतिवेदन नेपाल राष्ट्र बैंकले सार्वजनिक गरेको छ । नेपाल राष्ट्र बैंकको सञ्चालक समितिले २०८२ गत जेठ ३० गते डा। रेवत बहादुर कार्कीको संयोजकत्वमा गठन गरेको कार्यदलले बैंकिङ नीति, नियमन, कर्जा प्रवाह, ग्रामीण अर्थतन्त्र, मर्जर, ग्रे–लिष्ट र पुँजीबजारसम्म फैलिएका सुधारका एजेन्डा अघि सारेको छ । कार्यदलले अर्थतन्त्र पूर्ण चलायमान हुन नसकेको, बैंकिङ क्षेत्रमा लगानी प्रवाह कमजोर रहेको र तरलता निष्क्रिय अवस्थामा थुप्रिँदै गएको पृष्ठभूमिमा संरचनात्मक सुधार अपरिहार्य रहेको निष्कर्ष निकालेको छ । प्रतिवेदनले बैंकिङ नीति नियमनलाई उदार तर विवेकशील (प्रुडेन्सियल) बनाउँदै जोखिममा आधारित सुपरिवेक्षणलाई प्रभावकारी बनाउन उच्च प्राथमिकता दिनुपर्ने उल्लेख गरेको छ । बैंक तथा वित्तीय संस्थालाई मापदण्डका आधारमा तीन वर्गमा वर्गीकरण गरी फरक–फरक निर्देशन लागू गर्नुपर्ने सुझाव दिइएको छ । निर्देशित कर्जा नीति पुनरावलोकन गर्दै शिक्षा, स्वास्थ्य, यातायात र हरित ९ग्रिन० क्षेत्रमा कर्जा प्रवाह बढाउनुपर्ने, बैंकिङ सेवाको लागत र ब्याजदर तुलनात्मक रूपमा हेर्न मिल्ने एकीकृत संयन्त्र विकास गर्नुपर्ने प्रतिवेदनको सुझाव छ । साथै, लघुवित्त संस्थाको प्रकृति फरक भएकाले बङ्गलादेशजस्तै छुट्टै नियामक निकाय आवश्यक भइसकेको कार्यदलको ठहर छ । कर्मचारी सञ्चय कोष, नागरिक लगानी कोष र सामाजिक सुरक्षा कोषजस्ता गैरबैंकिङ संस्थाको कारोबार बढेकाले तिनको पनि अलग नियामक संरचना आवश्यक रहेको उल्लेख गरिएको छ । कार्यदलले निक्षेपकर्ताको हित नघट्ने गरी कर्जा पुनःसंरचना, सहुलियतपूर्ण कर्जा कार्यक्रम तत्काल सञ्चालन, बन्द वा सानो स्तरमा रहेका व्यवसायलाई पुनर्जीवन दिन थप कर्जा व्यवस्था गर्न सुझाव दिएको छ । ग्रामीण क्षेत्रमा ५ लाख र सहरी क्षेत्रमा रु १० लाखसम्मको व्यवसाय कर्जा सरल रूपमा उपलब्ध गराउने, लघुवित्तमार्फत समूहगत तथा धितोमा आधारित उद्यमशील कर्जाको सीमा बढाउने तथा युवा लक्षित स्टार्टअप र आईटी व्यवसायमा कर्जा प्रोत्साहन गर्नुपर्ने उल्लेख छ। कार्यदलले ‘ग्रामीण क्षेत्रमा राष्ट्र बैंक कार्यक्रम सुरु गर्न सुझाव दिएको छ । गभर्नर स्वयंले प्रत्येक महिना फरक–फरक भौगोलिक क्षेत्रको भ्रमण गरी कर्जा माग, सम्भावना र समस्या बुझेर नीतिगत परिमार्जन गर्नुपर्ने भनिएको छ। इच्छुक पालिकामा व्यवसायी, एनआरएन र बैंकर सम्मिलित वित्तीय गुरु टोली खटाई परम्परागत कृषि बाहिरका सम्भावनायुक्त उद्योग पहिचान गर्नुपर्ने सुझाव पनि प्रतिवेदनमा समेटिएको छ । मर्जर तथा एक्विजिसनलाई अत्यन्त सतर्कताका साथ अघि बढाउनुपर्ने भन्दै कार्यदलले हाल मर्जरमा गएका भन्दा नगएका धेरै संस्थाको कार्यसम्पादन राम्रो देखिएको उल्लेख गरेको छ । मानव संसाधन, प्रविधि र सञ्चालनको पूर्ण एकीकरणबिनाको मर्जर दीर्घकालीन रूपमा सफल नहुने चेतावनी प्रतिवेदनमा दिइएको छ । नेपाललाई ग्रे-लिष्टबाट हटाउन केन्द्रीय बैंकले अझ सक्रिय भूमिका खेल्नुपर्ने प्रतिवेदनको जोड छ । आगामी दुई वर्षभित्र आवश्यक सुधारात्मक क्रियाकलाप सम्पन्न गर्न समयबद्ध कार्ययोजना आवश्यक रहेको कार्यदलले औंल्याएको छ । पुँजीबजारसम्बन्धी एजेन्डामा केन्द्रीय बैंकका प्रतिनिधि नेप्सेबाट फिर्ता बोलाउने, मार्जिन कर्जामा विश्व अभ्यास अपनाउने, एनआरएनलाई दोस्रो बजारमा सहजीकरण गर्ने र ग्रिन बण्डसहित बण्ड बजार विकासमा धितोपत्र बोर्डसँग समन्वय गर्न सुझाव दिइएको छ । कार्यदलको प्रतिवेदनले बैंकिङ क्षेत्रको सुधार केवल वित्तीय स्थायित्वका लागि मात्र नभई समग्र अर्थतन्त्रलाई पुनः गति दिन निर्णायक हुने स्पष्ट संकेत गरेको छ ।

काठमाडौं । नबिल बैंक मर्जर तथा एक्विजिसनमा जाने भएको छ । बैंक सञ्चालक समितिको पुस ६ गते बसेको बैठकले कुनै उपयुक्त बैंक तथा वित्तीय संस्थासँग मर्जर अथवा विदेशी रणनीतिक साझेदार भित्र्याउने निर्णय गरेको हो । सञ्चालक समितिको मर्जर सम्बन्धी निर्णय अनुमोदन गर्न बैंकले पुस २८ गते भित्रुभव आर्मी क्लब भद्रकाली काठमाडौंमा बिहान ११:१५ बजे ४१औँ वार्षिक साधारण सभा बोलाएको छ ।  सभाले गाभ्ने/गाभिन तथा प्राप्ति गर्न तथा वैदेशिक रणनीतिक साझेदारीमा जान उपयुक्त देखिएमा चलअचल सम्पत्ति र दायित्व तथा कारोबार मूल्याङ्कनका लागि मूल्याङ्कनकर्ता नियुक्त गर्ने, गाभ्ने/गाभिने वा प्राप्ति सम्बन्धी सहमति पत्रमा हस्ताक्षर गर्ने, वैदेशिक साझेदारीमा जाने सम्बन्धी निर्णय गर्ने लगायत आवश्यक काम गर्न सञ्चालक समितिलाई अख्तियारी दिनेछ । यस्तै, बैंकले गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ को नाफाबाट हाल कायम चुक्ता पुँजी २७ अर्ब ५ करोड ६९ लाख ९६ हजार रुपैयाँको करसहित १२.५ प्रतिशतका दरले ३ अर्ब ३८ करोड २१ लाख २४ हजार रुपैयाँ नगद लाभांश प्रस्ताव पारित गर्नेछ ।  यस्तै सभाले सञ्चालक समितिको गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ को प्रतिवेदन, लेखापरीक्षकको प्रतिवेदन, सहायक कम्पनी नबिल इन्भेष्टमेण्ट बैंकिङ्ग र नबिल स्टक डिलरको गत वर्षको वित्तीय विवरण, चालु आव २०८२/८३ को लागि लेखापरीक्षण गर्न बीआरएस न्यौपानेलाई पुर्ननियुक्ती गर्ने र पारिश्रमिक निर्धारण गर्नेछ ।  यस्तै, स्वतन्त्र सञ्चालक सरिता भट्ट अधिकारीको नियुक्ति अनुमोदन गर्ने र संस्थापक सेयरधनीहरूको तर्फबाट सञ्चालक समितिमा प्रतिनिधित्व गर्ने १ जना सञ्चालकको निर्वाचन गर्नेछ ।  गत वर्ष संस्थागत सामाजिक उत्तरदायित्त्व अन्तर्गत भएको खर्च अनुमोदन गर्ने, नियमावलीमा आवश्यक संशोधन गर्न सञ्चालक समितिले तोकेको व्यक्तिलाई अख्तियारी दिनेछ ।  लाभांश तथा साधारण सभा प्रयोजनार्थ बैंकले पुस १६ गते बुक क्लोज गर्ने निर्णय गरेको छ । त्यसैले बुक क्लोजको अघिल्लो दिनसम्म नेपाल स्टक एक्सचेञ्जमा कारोबार भई कायम सेयरधनीहरूले मात्रै साधारण सभामा सहभागी भई लाभांश प्राप्त गर्न सक्नेछन् । 

काठमाडौं । बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूले केन्द्रीय कार्यालय (हेड अफिस) पनि बन्द गर्न पाउने भएका छन् । डिजिटल कारोबार बढीरहेका तथा शाखा उल्लेख्य रहेका बैंक तथा वित्तीय संस्थाले केन्द्रीय कार्यालय, शाखा वा कुनै किसिमको कार्यालय बन्द, स्थानान्तरण, समायोजन तथा गाभ्ने तथा ठेगाना परिवर्तन गर्न सक्ने व्यवस्था नेपाल राष्ट्र बैंकले गरेको हो । राष्ट्र बैंकले चालु आर्थिक वर्ष २०८२/८३ को मौद्रिक नीतिको पहिलो त्रैमासिक समीक्षामा महानगरपालिकामा बैंकहरुले शाखा कार्यालय मर्जर गर्न सक्ने व्यवस्था गरेको थियो । राष्ट्र बैंकका अनुसार सरकारी निकाय वा सार्वजनिक संस्था लक्षित गरी स्थापना भएको शाखाको हकमा उक्त संस्थाको लिखित सहमति पश्चात् मात्र शाखा समायोजन गर्न पाउनेछन् । शाखा समायोजन गर्नुपूर्व सरोकारवालाको जानकारीका लागि कम्तिमा ९० दिनको सूचना राष्ट्रिय स्तरको दैनिक पत्रिका, सम्बन्धित संस्थाको वेबसाइट र उक्त शाखाको सूचनापाटीमा समेत प्रकाशन गर्नुपर्ने राष्ट्र बैंकले जनाएको छ । दुई वा सोभन्दा बढी शाखाहरु समायोजन हुने अवस्थामा समायोजन हुने शाखाका ग्राहकले उक्त संस्थाको कर्जा चुक्ता गर्न चाहेमा वा अन्य सेवा बन्द गर्न चाहेमा कुनै पनि प्रकारका शुल्क नलिई कर्जा चुक्ता वा सेवा स्थगित गर्न सक्ने व्यवस्था मिलाउनु पर्नेछ । शाखा समायोजन गरेको ३ दिनभित्र राष्ट्र बैंकमा पेस गर्नुपर्नेछ ।  राष्ट्र बैंकको पछिल्लो तथ्याङ्क अनुसार वाणिज्य बैंकका ५ हजार १०४ वटा, विकास बैंकका १ हजार १३४ वटा र फाइनान्स कम्पनीका २९१ वटा शाखा सञ्चालनमा छन् । तर, ६ वटा महानगरपालिकामा वाणिज्य बैंकका १ हजार ३१९ वटा, विकास बैंकमा २७७ वटा र फाइनान्स कम्पनीका ९४ वटा गरी कुल १ हजार ६९० वटा शाखा कार्यालय छन् ।  जसमध्ये सबैभन्दा धेरै काठमाडौं महानगरपालिकामा ८२५ वटा, पोखरामा ३१३ वटा, ललितपुरमा २१६ वटा, भरतपुरमा १४६ वटा, विराटनगरमा १०३ वटा र वीरगन्जमा ८७ वटा बैंकका शाखा कार्यालय छन् । बैंकका शाखा मर्जरले कराेडाैं बचत, नाफा बढ्ने पहिले महानगरमा बैंकलाई शाखा खोल्न रहर, अहिले बन्द गर्न कहर दबाबमा खोलिएका शाखा रुग्ण, घाटाको भारी बोक्दै बैंकहरू बैंकहरूको शाखा विस्तार बन्द, दुर्गमको कारोबार वृद्ध भत्तामा सीमित लघुवित्तको शाखा घटाउन राष्ट्र बैंकसँग तीन विकल्प, खरिद बिक्रीको प्रक्रियामा जान सम्भव होला ?      

काठमाडौं । ‘काठमाडौंको न्युरोड, विशाल बजार क्षेत्रमा १०/१५ मिटरको दूरीमा बैंकहरूका ६०/६५ वटा शाखा कार्यालय छन् । विशाल बजार, न्युरोड क्षेत्रमा भाडा पनि एकदमै महँगो छ । १०/१२ लाख रुपैयाँसम्म भाडा तिरिरहेका छन् । अब नेपाल राष्ट्र बैंकले शाखा मर्जरको नीति ल्याएपछि सहज हुने भयाे । एउटा शाखाबाट अनुमानित कम्तीमा २५ देखि ३० लाख रुपैयाँ महिनाको बचत हुने देखिन्छ,’ एनआईसी एशिया बैंकका सहायक प्रमुख कार्यकारी (एसीईओ) जयेन्द्र रावलले भने ।  उनका अनुसार पछिल्लो समय बैंकहरूले डिजिटल कारोबारलाई जोड दिइरहेकाले राष्ट्र बैंकको शाखा मर्जरको नीति सकारात्मक छ । विगतमा धमाधम खोलिएका बैंकका शाखा अब मर्जरको माध्यमबाट घटाउन सहयोग पुग्ने उनको भनाइ छ । ‘सहरी क्षेत्र विशेषगरी महानगरपालिका र उप-महानगरपालिकामा शाखाहरू धेरै भएका हुन् । साथै पछिल्लो समय डिजिटल ट्रान्जिक्सन एकदमै ह्वात्तै बढेको छ । ग्राहकहरू भौतिक रुपमा शाखामा उपस्थित भएर हुने कारोबार (फिजिकल फुटप्रिन्ट)मा कमी आएको छ,’ एसीईओ रावलले भने, ‘अब शाखा मर्जर गर्न पाउँदा बैंकहरूको नाफामा पनि सकारात्मक प्रभाव पर्नेछ ।’  शाखा मर्जरले बैंकिङ क्षेत्रमा हुने अस्वस्थ प्रतिस्पर्धा पनि घट्नेछ भने सेवा प्रवाहमा सहजता आउने उनको भनाइ छ । उनका अनुसार एनआईसी एशिया बैंकले शाखा मर्जरका लागि वर्कआउट गरिरहेकाे छ । साथै राष्ट्र बैंकले सर्कुलर जारीपछि मात्रै शाखा मर्जरका लागि प्रक्रिया अघि बढाइने उनको भनाइ छ ।  ‘कति नाफा हुनसक्ला भनेर हिसाब निकालिसकेका छैनौं । जस्तो काठमाडौं महानगरपालिका भित्र विशाल बजार, न्युरोड क्षेत्रमा एउटै शाखाको १०/१२ लाख रुपैयाँसम्म भाडा तिर्ने गरिएको छ । त्यसैले अब शाखा मर्जर गर्याे भने कर्मचारीबाहेक २५ देखि ३० लाख रुपैयाँ महिनाको बचत हुने देखिन्छ । किनकी कर्मचारीहरू अरु शाखामा स्थानान्तरण भइहाल्छन्,’ उनले भने, ‘शाखाको आकार, पोर्टफोलियो लगायत विषय हेर्नुपर्छ । त्यसकारण कति वटा शाखा कार्यालय मर्ज गर्ने भनेर अध्ययन हुन बाँकी छ । सर्कुलर आइसकेपछि मात्रै कति शाखा बन्द गर्ने भन्ने तथ्याङ्क आउनेछ ।’ शाखा मर्जरको लागि नेपाल बैंकर्स संघले राष्ट्र बैंकलाई सुझाव दिएको हो । साथै डिजिटल कारोबारहरू बढ्दै र पहुँच बढ्दै गएपछि बैंकहरुले पनि विभिन्न चरणमा विगत एक/डेढ वर्षदेखि शाखा मर्जरको माग गरिरहेका थिए । ‘कुनै बेला हामीले न्युरोड, विशाल बजार क्षेत्रमा ७/८ वटा काउन्टर राखेका थियौं । अहिले अवस्था ठ्याक्कै उल्टो छ । अहिले २/३ वटा शाखा राखेपनि पर्याप्त हुन्छ । डिजिटल कारोबारको पहुँच बढ्दै जाँदा मान्छेहरू डिजिटलाईज हुँदैछन् । अब मोबाइल बैंक, क्रेडिट कार्ड, डेबिट कार्डको प्रयोग सामान्य भइसक्यो,’ उनले भने, ‘युवा पुस्ता लगायत सबैलाई सजिलो भएकाले डिजिटलतर्फ आकर्षित भइरहेका छन् । एनआईसी एशियामा ९०/९२ प्रतिशत कारोबार डिजिटलबाट हुन्छ ।’ ग्लोबल आइएमई बैंकका एसीईओ चन्द्रराज शर्मा महानगरपालिकामा शाखा मर्जर गर्न पाउँदा बैंकहरूलाई फाइदा हुने बताउँछन् । बैंकहरूले डिजिटलाइजेशनमा जोड दिइरहेकाले शाखा मर्जर अहिलेको आवश्यकता रहेको उनको भनाइ छ । उनका अनुसार बैंकको कुल कारोबारमा ८५ प्रतिशत कारोबार डिजिटलको माध्यमबाट हुने गरेको छ । शाखा कार्यालयमा ग्राहकहरूको उपस्थिति पनि घट्दै गएको उनले बताए । ‘जस कारण शाखा कन्सोलिडेट गर्यो भने खर्च कम हुने भयो । जस्तै भाडा, बिजुली, पानी लगायतमा ठूलो खर्च हुन्छ । त्यसकारण बैंकको फाइनान्सियसमा राम्रो नै प्रभाव पर्नेछ,’ उनले भने, ‘हामीले पनि शाखा मर्जरका लागि अध्ययन गरिरहेका छौं । ग्राहकको सेवालाई असर नपर्ने गरी कुन–कुन मर्जर गर्न सकिन्छ भने सबै अध्ययन भइरहेको छ ।’  उनका अनुसार नाफा बढाउने भनेको आम्दानी बढाएर वा लागत घटाएर हो । यदि शाखा मर्ज गर्याे लागत बचत भएपछि नाफामा सकारात्मक प्रभाव पार्ने उनको भनाइ छ । राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकका उपकार्यकारी अधिकृत (डीईओ) पवन रेग्मी शाखा मर्जरले सकारात्मक फाइदा पुर्याउने बताउँछन् । तर, राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकले शाखा मर्जरका लागि कुनै रणनीति नलिएको उनको भनाइ छ ।  ‘शाखा मर्जरको योजना छैन । त्यसकारण राष्ट्र बैंकको व्यवस्थाले केही असर गर्ने देखिँदैन । बरु हामी डिजिटल विस्तारसँगै शाखा विस्तार पनि गरिरहेका छौं । सबै जनता पूरै शिक्षित छैनन् । सबैले डिजिटल प्ल्याटफर्म प्रयोग गर्न सक्दैनन् । वित्तीय पहुँच हाम्रो पहिलो प्राथमिकता हो,’ उनले भने, ‘लगानी गर्ने, कर्जा दिने, निक्षेप संकलन लगायत अन्य बैंकिङ प्रडक्टहरू बिक्रीका लागि शाखा नै चाहिन्छ । त्यसकारण शाखा मर्ज गर्ने हाम्रो मनसाय छैन।’  मर्ज भएका निजी लगानीका बैंकहरुका लागि शाखा मर्जर आवश्यक परेको हुँदा यो व्यवस्था ल्याइएको हुन सक्ने उनले सुनाए ।  हिमालयन बैंकका एसीईओ सुनिलप्रसाद गोर्खाली विगतमा आक्रामक रुपमा व्यवसाय गर्ने उद्देश्यले विस्तार गरिएपनि पछिल्लो समय आर्थिक मन्दीका कारण घाटामा शाखा चलाउनु परेको बताउँछन् । आर्थिक मन्दी र अनलाइन बैंकिङका कारण शाखा मर्जर गर्न आवश्यक देखिएको र शाखामा जाने ग्राहकहरूको संख्या नै कमी आएको उनको भनाइ छ । शाखा मर्ज हुँदा सञ्चालन खर्च लगायत प्रशासनिक खर्चसमेत घट्ने भएकाले नाफा वृद्धि हुने उनले बताए ।  ‘विगत २/३ वर्षदेखि आर्थिक मन्दीका कारण घाटामा चलिरहेका छन् । व्यापार व्यवसाय पनि खासै हुन सकिरहेको छैन । एउटा शाखामा कर्मचारी खर्च, भाडा, प्रशासनिक खर्च हुन्छ,’ उनले भने, ‘कुनै बैंकले ५० लाख र कुनै बैंकले १ करोडमा शाखा खोलेका हुन्छन् । किनभने फर्निचर फिक्सर, जेनेरेटर, मेच टेबल राख्दा ५० देखि एक करोडसम्म लागत लाग्छ ।’  उनका अनुसार अब मर्जर गरेपछि १ करोड रुपैयाँ बच्ने होइन । त्यो खर्च भइसकेको हो । तर शाखामा हुने विभिन्न खर्च कम हुने भएकाले त्यो रकम बचत हुने उनले बताए ।  ‘टाढाका शाखा मर्ज हुँदैनन् । जस्तो ठमेल र बत्तीसपुतली शाखा मर्जर गर्दैनौं । बिजनेश भायविलिटी नभएका नजिकका शाखा मर्ज गर्छाैं । जस्तो साबिक सिभिल बैंकको भीमसेनथान शाखा छ र साथै एउटा शाखा टेकुमा छ । टेकु र भीमसेनथान शाखाको दूरी २/३ सय मिटरको फरकमा होला,’ उनले भने, ‘तत्कालीन समयमा ती शाखा ठिकै थिए । अब भिमसेनथान शाखाललाई टेकुमा राख्दा त्यहाँको कर्मचारी पनि टेकु नै जान्छन्, बिजनेश पनि टेकुमै जान्छ । त्यसरी शाखा मर्जर गर्न खोजिएको हो ।’ 

काठमाडौं । बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूले शाखा मर्जर गर्न पाउने भएका छन् । राष्ट्र बैंकले चालु आर्थिक वर्ष २०८२/८३ को पहिलो त्रैमासिक मौद्रिक नीतिको समिक्षामा बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरुलाई शाखा मर्जरको सुविधा दिएको हो ।  विद्युतीय भुक्तानी कारोबार बढिरहेको तथा महानगरपालिकामा बैंक तथा वित्तीय संस्थाको शाखा उल्लेख्य रहेकाले बैंक तथा वित्तीय संस्था स्वयम्ले महानगरपालिकामा रहेका शाखा समायोजन तथा एकीकरण गर्नसक्ने व्यवस्था मिलाएको राष्ट्र बैंकले जनाएको छ ।

काठमाडौं । सांग्रिला डेभलपमेन्ट बैंक मर्जर तथा एक्विजिसनमा जाने भएको छ । बैंक सञ्चालक समितिको मंसिर १२ गते बसेको बैठकले कुनै उपयुक्त बैंक तथा वित्तीय संस्थासँग मर्जर अथवा एक्विजिसनमा जाने निर्णय गरेको हो ।  साथै, बैंक सञ्चालक समितिले मर्जर सम्बन्धी प्रस्ताव पारित गर्न पुस ७ गते काठमाडौंमा २१औँ वार्षिक साधारण सभा बिहान साढे १० बजे डाकेको छ । सभाले गाभ्ने/गाभिने तथा प्राप्ति/समाहित हुने प्रयोजनका लागि उपयुक्त बैंक तथा वित्तीय संस्थाको पहिचान गर्ने, सहमति पत्रमा हस्ताक्षर गर्ने र सैद्धान्तिक स्वीकृतिका लागि नेपाल राष्ट्र बैंकमा निवेदन दिने, सम्पत्ति तथा दायित्वको मूल्याङ्कन गर्न परामर्शदाता, मूल्याङ्कनकर्ता, लेखापरीक्षक नियुक्त गर्ने लगायत आवश्यक काम गर्न सञ्चालक समितिलाई अख्तियारी दिनेछ ।  सभाले गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ को नाफाबाट हाल कायम चुक्ता पुँजी ३ अर्ब ५५ करोड ६२ लाख ५५ हजार रुपैयाँको ५ प्रतिशतका दरले १७ करोड ७८ लाख १२ हजार रुपैयाँ बोनस सेयर र कर प्रयोजन सहितका लागि ५.३५ प्रतिशतका दरले १९ करोड ५ लाख ५३ हजार रुपैयाँ नगद गरी कुल १०.३५ प्रतिशत लाभांश प्रस्ताव पारित गर्नेछ ।  सभाले गत आर्थिक वर्ष २००१/८२ को सञ्चालक समितिको वार्षिक प्रतिवेदन, लेखापरीक्षकको प्रतिवेदन, चालु आव २०८२/८३ को लागि लेखापरीक्षण गर्न डि.एस एण्ड एसोसिएट्स, चार्टर्ड एकाउण्टेन्टसलाई पुनः नियुक्ति गरी पारिश्रमिक निर्धारण गर्नेछ । बोनस सेयर वितरण पश्चात बैंकको जारी तथा चुक्ता पुँजी ३ अर्ब ७३ करोड ४० लाख ६८ हजार रुपैयाँ पुयाउने, संचालकहरुलाई प्रदान गरिने बैठक भत्ता तथा टेलिफोन, पत्रपत्रिका र इन्टरनेट खर्च बापत प्रदान गर्ने रकम वृद्धि गर्ने, बैंकको प्रवन्धपत्र तथा नियमावलीमा आवश्यक संशोधन गर्ने सम्बन्धी प्रस्ताव पारित गर्नेछ ।  लाभांश तथा साधारण सभा प्रयोजनार्थ बैंकले मंसिर २३ गतेदेखि पुस ७ गतेसम्म बुक क्लोज गर्ने निर्णय गरेको छ । त्यसैले मंसिर २२ गतेसम्म नेपाल स्टक एक्सचेञ्जमा कारोबार भइ कायम सेयरधनीहरूले बैंकको साधारण सभामा सहभागिता जनाई लाभांश प्राप्त गर्न सक्नेछन् । 

काठमाडौं । त्रिभुवन विश्विद्यालयले कलेजहरू मर्जर तथा प्राप्तिको नीति सार्वजनिक गरेको छ । विश्वविद्यालयले बुधबार नीति तथा कार्यक्रम सार्वजनिक गर्दै त्रिविका आङ्गिक क्याम्पसहरूमा विगत दुई शैक्षिक सत्रदेखि न्यून विद्यार्थी संङ्ख्या भएका क्याम्पसका कार्यक्रमहरू आगामी शैक्षिक सत्रदेखि गाभिने प्रक्रिया अगाडि बढाइने बताएको हो ।  नीति तथा कार्यक्रम सार्वजनिक गर्दै त्रिविबाट सम्बन्धन लिएर सञ्चालन भएका सम्बन्धन प्राप्त सामुदायिक तथा निजी क्याम्पस/कलेजहरूमा शैक्षिक, भौतिक, प्रशासनिक कार्यसम्पादनको नियमित मूल्याङ्कन र अनुगमन गरी आवश्यकता अनुसार उल्लिखित क्याम्पस/कलेजलाई समायोजन वा खारेज गर्ने नीतिलाई थप प्रभावकारी बनाइने उल्लेख गरिएको छ ।  यस्तै, त्रिविको पुनर्संरचना गर्ने नीति कार्यान्वयन गर्नका लागि उच्चस्तरीय त्रिवि पुनर्संरचना आयोग गठन गरी पुनर्संरचनाको कार्य अगाडि बढाइने, त्रिविका आङ्गिक क्याम्पसहरू र सम्बन्धनप्राप्त क्याम्पस/कलेजहरूमा आवश्यकता अनुसार कार्यक्रम तथा विषय थपको प्रक्रिया अगाडि बढाइने उल्लेख गरिएको छ । विश्वविद्यालयबाट सम्बन्धन प्राप्त सामुदायिक क्याम्पस÷कलेज र निजी क्याम्पस/कलेज सञ्चालनार्थ सम्बन्धन नीतिमा संशोधन गर्नुका साथै नेपाल सरकारको नीति तथा कार्यक्रममा उल्लेख भएअनुसार शिक्षक/कर्मचारीहरूको स्तर निर्धारणका लागि संयन्त्र बनाई कार्यान्वयन गरिने नीति तथा कार्यक्रममा उल्लेख छ ।  केन्द्रीय विभाग र अनुसन्धान केन्द्रहरूलाई अन्तर सम्बन्धित गराई शिक्षण र अनुसन्धान कार्यलाई जोड्ने नीति कार्यान्वयन गरिने, विश्वविद्यालयको शैक्षिक व्यवस्थापन एवं सूचना प्रणाली को स्तरोन्नति गरिने र त्रिविको आवश्यकता र प्राथमिकताका आधारमा विदेशी विश्वविद्यालय र अनुसन्धान केन्द्रसँग एमओयू गरिने उल्लेख छ ।  त्रिविका विभिन्न निकायहरूबाट सञ्चालित शैक्षिक कार्यक्रमहरूको विषय र पाठ्यक्रमहरूको पुनरावलोकन गरिने, स्नातक, स्नातकोत्तर, अधिस्नातक, दर्शनाचार्य तथा विद्यावारिधि कार्यक्रमको अध्ययन, अध्यापन र अनुसन्धान कार्यका लागि मौजुदा पाठ्यक्रमलाई विश्व बजार सुहाउँदो समयानुकूल, समसामयिक र प्रयोगमुखी बनाई पुनरावलोकन तथा परिमार्जन गरिने र त्रिविका आङ्गिक क्याम्पसहरू, केन्द्रीय विभागहरू र स्कूलहरूमा सञ्चालित स्ववित्तीय कार्यक्रमका लागि एकीकृत कार्यविधि बनाउने प्रक्रियामा अगाडि बढाइने नीति तथा कार्यक्रममा उल्लेख छ ।  विश्वविद्यालयले सुविधा सम्पन्न प्रादेशिक परीक्षा हल निर्माण गर्ने कार्यक्रम पनि नीति तथा कार्यक्रममा उल्लेख गरेको छ ।   त्रिविका उपकुलपति प्राध्यापक दीपक अर्यालले त्रिविको अबको पाठ्यक्रमदेखि लिएर त्रिविले गर्ने गतिविधिमा सुस्तता नआउने दाबी गरे ।  त्रिवि अब पुरानै तरिकाले नभइ नयाँ ढंगले कसरी अघि बढ्ने भन्ने विषयमा त्रिविको भविष्य सुधार्ने रोडम्याप तयार भएको बताउँदै अब नयाँ तरिकाले अघि बढ्ने बताए । ‘त्रिविले केही काम समयमा गर्दैन भन्ने गुनासो बढ्दो छ, हामीले अब छिटो छिरितो र सहज तरिकाले सेवा दिने गरी नीति पारित गरेका छौं, यही नीतिअनुसार काम गर्न सकियो भनेपनि ठूलो परिवर्तन हुनेछ,’ उनले भने ।     नीति तथा कार्यक्रमकाे पूर्णपाठ  

काठमाडौं । शाइन रेसुङ्गा डेभलपमेन्ट बैंक मर्जर तथा एक्विजिसनमा जाने भएको छ । बैंक सञ्चालक समितिको मंसिर ४ गते बसेको बैठकले बैंक तथा वित्तीय संस्थासँग मर्जर अथवा एक्विजिसनमा जाने निर्णय गरेको हो ।   साथै, बैंक सञ्चालक समितिले मर्जर सम्बन्धी प्रस्ताव पारित गर्न मंसिर २६ गते बुटवल, रुपन्देहीमा १७औँ वार्षिक साधारण सभा अपरान्ह साढे १२ बजे डाकेको छ । सभाले गाभ्ने/गाभिने तथा प्राप्ति/समाहित हुने प्रयोजनका लागि उपयुक्त बैंक तथा वित्तीय संस्थाको पहिचान गर्ने, सहमति पत्रमा हस्ताक्षर गर्ने र सैद्धान्तिक स्वीकृतिका लागि राष्ट्र बैंकमा निवेदन दिने, सम्पत्ति तथा दायित्वको मूल्याङ्कन गर्न परामर्शदाता, मूल्याङ्कनकर्ता, लेखापरीक्षक नियुक्त गर्ने लगायत आवश्यक काम गर्न सञ्चालक समितिलाई अख्तियारी दिनेछ ।  साथै, बैंकको सभाले गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ को नाफाबाट हाल कायम चुक्ता पुँजीको ३ प्रतिशतका दरले १४ करोड ६२ लाख ७१ हजार रुपैयाँ बोनस सेयर र कर प्रयोजनसहितका लागि १० प्रतिशतका दरले ४८ करोड ७५ लाख ७० हजार रुपैयाँ नगद गरी कुल १३ प्रतिशत लाभांश प्रस्ताव पारित गर्नेछ ।  यस्तै, सभाले प्रबन्ध पत्र तथा नियमावली संशोधन गर्न सञ्चालक समितिलाई अख्तियारी दिने, गत आर्थिक वर्ष २०८१/८२ को सञ्चालक समितिको वार्षिक प्रतिवेदन, लेखापरीक्षकको प्रतिवेदन र चालु आर्थिक बर्ष २०८२/८३ को लागि लेखापरीक्षक नियुक्त गरी पारिश्रमिक निर्धारण गर्नेछ । साधारण सभा तथा लाभांश वितरण प्रयोजनार्थ बैंकले मंसिर १२ गते बुकक्लोज गर्ने निर्णय गरेको छ । त्यसैले मंसिर ११ गतेसम्म नेपाल स्टक एक्सचेञ्जमा कारोबार भई कायम सेयरधनीहरुले साधारण सभामा सहभागिता जनाई बैंकको लाभांश प्राप्त गर्न सक्नेछन् । 

काठमाडौं । कात्तिक १९ गते विभिन्न ८ पार्टीबीच एकता हुने भएको छ । ती पार्टीले आइतबार ‘पार्टी एकता सहमति पत्र’ जारी गरी १९ गते एकता घोषणा गर्ने जनाएका हुन् । सहमति पत्रमा नेपाल कम्युनिष्ट पार्टी (माओवादी केन्द्र), नेकपा (एकीकृत समाजवादी), नेपाल समाजवादी पार्टी, नेकपा (समाजवादी), जन समाजवादी पार्टी नेपाल, नेपाल कम्युनिष्ट पाटी नेकपा (माओवादी-समाजवादी), नेपाल कम्युनिष्ट पार्टी (चिरन पुन) र नेकपा (साम्यवादी) का नेताहरूले हस्ताक्षर गरेका छन् । सहमति पत्रमा भनिएको छ, ‘पार्टीको एकता राष्ट्रिय सम्मेलन एकता प्रक्रियामा सहभागी सबै घटकका केन्द्रीय समितिको संयुक्त भेलाको रुपमा एकता राष्ट्रिय सम्मेलनको आयोजना २०८२ कात्तिक १९ गते गरिने छ । एकता राष्ट्रिय सम्मेलनबाट पार्टी एकताको घोषणा, घोषणा पत्र र अन्तरिम विधान पारित र केन्द्रीय समितिको गठनलगायत कार्य गरिने छन् ।’ पार्टीको मार्गनिर्देशक सिद्धान्त माक्र्सवाद–लेनिनवाद, नेपाली क्रान्तिको कार्यक्रम नेपाली विशेषताको वैज्ञानिक समाजवाद, पार्टीको तत्कालीन कार्यनीति पुँजीवादी जनवादी क्रान्तिका उपलब्धिहरूको रक्षा, राष्ट्रिय स्वाधीनताको संरक्षण, सुशासन, सामाजिक न्याय, सामाजिक आर्थिक समृद्धि र रुपान्तरण गर्दै समाजवादको आधार तयार गरिने जनाइएको छ । पार्टी एकताबारे थप प्रष्ट पार्दै भनिएको छ, ‘पुँजीवादी जनवादी क्रान्तिको उपलब्धिको रूपमा रहेको सङ्घीय लोकतान्त्रिक गणतन्त्रको रक्षा, राष्ट्रिय स्वाधीनताको रक्षा, सुशासन, सामाजिक न्याय र आर्थिक सामाजिक रुपान्तरण गर्दै समाजवादी क्रान्तिको लक्ष्य पूरा गर्न बृहत् कम्युनिष्ट आन्दोलनको एकीकरण आजको वस्तुगत आवश्यकता हो ।’ आन्दोलनको स्वरूपमा आन्दोलन मूलतः शान्तिपूर्ण हुने र परिस्थितिअनुसार सडक, सदन र सरकारलगायत सबै मोर्चा प्रयोग गरिने उल्लेख छ । यस्तै, आगामी छ महिनाभित्र एकता राष्ट्रिय महाधिवेशनको आयोजना गरिने सहमति पत्रमा जनाइएको छ । सहमति पत्रमा भनिएको छ, ‘केन्द्रीय समितिको गठन एकता प्रक्रियामा सहभागी भएका पार्टीहरूका साविकका केन्द्रीय समितिहरूलाई समायोजन गर्दै आपसी सहमतिको आधारमा केन्द्रीय समिति गठन गरिने छ, केन्द्रीय समितिभित्रको संरचना केन्द्रीय समिति, राजनीतिक समिति, सचिवालय, कार्यसंयोजन समिति हुनेछ ।’