शुक्रबार (असार २६ गते)देखि पोखरा फाइनान्स र समृद्धि फाइनान्सले एकीकृत कारोबार सुरु गरेका छन् । दुई वित्तीय संस्थाबीचको मर्जर प्रक्रिया सम्पन्न भएसँगै ‘पोखरा फाइनान्स लिमिटेड’को नामबाट एकीकृत कारोबार सञ्चालनमा आएको हो । मर्जरपछि कम्पनीको चुक्ता पुँजी १ अर्ब ९० करोड रुपैयाँ पुगेको छ । कम्पनीसँग ३८ वटा शाखा कार्यालय, १० अर्ब रुपैयाँ निक्षेप र ७ अर्ब रुपैयाँ कर्जा रहेको छ । मर्जरपछिको कम्पनीको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ)मा प्रकाश गुरुङ नियुक्त भएका छन् भने अध्यक्षको जिम्मेवारी अजय मिश्रले सम्हालेका छन् । लामो समयदेखि विभिन्न बैंक तथा वित्तीय संस्थामा कार्यकारी भूमिकामा रहेका मिश्रसँग विकासन्युजका लागि सीआर भण्डारीले गरेको कुराकानीको सम्पादित अंश:
पोखरा र समृद्धि फाइनान्स मर्जरको सुरुवातदेखि एकीकृत कारोबारसम्मको प्रक्रिया कस्तो रह्यो ?
मर्जर प्रक्रियाका आफ्नै किसिमका व्यथाहरू हुन्छन् । दुईटा संस्था मर्ज गर्दा केहीले गुमाउनुपर्ने अवस्था सिर्जना हुन्छ । गुमाउनुपर्ने व्यक्तिहरूको एक किसिमको रेजिस्टेन्स सिस्टममा हुन्छ । नाममा एउटा भावनात्मक संवेदना गाँसिएको हुन्छ । कसको नाम राख्ने ? हेड अफिस कहाँ हुने ? कसको संस्था दर्ता कायम हुने, कसको दर्ता खारेज गर्ने ? बोर्डमा को बस्ने ? सीईओ को हुने ? कर्मचारी मिलान कसरी हुने ? हेड अफ डिपार्टमेन्टहरू को-को हुने ? यी सम्पूर्ण विषयवस्तुले अलिकति मर्जरलाई अप्ठ्यारो पारेका हुन्छन् । पोखरा र समृद्धि फाइनान्स दुवै संस्थाले राम्रो पर्फर्मेन्स गरिरहेका थिएनन्, छैनन् । दुवै संस्थाका लागि मर्जर सिनर्जी क्रिएट गर्ने एकमात्र विकल्प थियो । गत वर्षको वैशाख ५ गते समृद्धि फाइनान्सको म सञ्चालक समितिको अध्यक्ष भएँ । साउनमा दुईटा संस्थालाई एक गर्ने समझदारी भयो । विभिन्न चरणबाट छलफल गर्दै जाँदा आजको दिनमा मर्जर प्रक्रियालाई टुङ्गोमा पुर्यायौँ ।
यसमा सबैभन्दा सकारात्मक पक्ष के रह्यो भने संस्थाबाट बाहिरिनु हुने सञ्चालकहरूले कुनै पनि प्रकारको उदासीनता देखाउनुभएन । सहर्ष स्वीकार्नुभयो । मर्जर सफल हुनुमा नेपाल राष्ट्र बैंकको पनि भूमिका रहेको छ । यो मर्जर प्रक्रिया जसरी पनि टुङ्गोमा पुग्नुपर्छ भन्ने हिसाबले राष्ट्र बैंकबाट सहुलियतपूर्ण, सहानुभूतिपूर्वक कामकारबाहीहरू अगाडि बढे ।
पोखरा र समृद्धि फाइनान्स मर्जर भएर बनेको पोखरा फाइनान्स कस्तो बनेको छ ?
मर्जरपछि १९० करोड रुपैयाँ चुक्ता पुँजी, ३८ वटा शाखासहित नेपालको सबैभन्दा ठूलो फाइनान्स कम्पनी बनेको छ । निक्षेप १० अर्ब रुपैयाँ र कर्जा प्रवाह ७ अर्ब रुपैयाँभन्दा बढी पुगेको छ । हामी सूचकमा ठूलो भयौँ तर राम्रो र बलियो भइसकेका छैनौँ । अहिले पनि झन्डै डेढ अर्ब रुपैयाँ नोक्सानमा छ । अबका दुई वर्ष दुई कारणले चुनौतीपूर्ण छन् । एक- नोक्सानमा रहेको रकम रिकभरी गर्नुपर्नेछ । दुई- नयाँ व्यापार विस्तार गर्नुपर्नेछ । योसँगै व्यवसाय सञ्चालन, शाखा समायोजन, कर्मचारीका काम गर्ने तौरतरिकालाई इन्टिग्रेट गर्ने चुनौती छ । व्यवस्थापन र सञ्चालक समितिमा कुनै किसिमको मनमुटाव नरहेकाले यसलाई ठूलो चुनौतीका रुपमा लिएका छैनौं । म बिना लगानीको स्वतन्त्र सञ्चालक हुँ । सञ्चालक समितिको नेतृत्व मैले गर्दा कुनै स्वार्थ छैन । साथै व्यक्तिगत तवरमा सक्रिय.सहभागी भई सबैभन्दा बढी मर्जर प्रक्रिया टुङ्ग्याएको छु । मैले पाँच वटा फाइनान्स, दुईटा डेभलपमेन्ट बैंक, दुईटा माइक्रोफाइनान्स मर्ज गरेर घटाएँ । पोखरा र समृद्धि फाइनान्सको नवौँ मर्जर हो । नौवटै मर्जरमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत, सञ्चालक र अध्यक्षको हैसियतमा सहभागी भएँ र सबै सफल भएका छन् ।
यो मर्जरमा चुनौती के के खेप्नु भयो ?
दुवै संस्थाको फाइनान्सियल अवस्था राम्रो होइन । विशेषगरी पोखरा फाइनान्सलाई पीसीए लागेको थियो । मर्जरपछि क्यापिटल एडिक्वेसी के हुने, कस्तो किसिमको प्रभाव पर्छ भन्ने थियो । गत पुससम्म सकारात्मक थिएन । त्यसपछिको क्वार्टरमा साथीहरूले अथक परिश्रम गर्नुभयो । चैतसम्म रिकभरी अलिकति स्ट्रिमलाइन भयो । जसले क्यापिटल एडिक्वेसीलाई सहजता प्रदान गर्यो र राष्ट्र बैंकले म्याद थप गर्यो । यस्तै मर्जरपछि हाम्रो अवस्था के हुन्छ भन्ने संस्थापक र कर्मचारीको मनमा लागिरहेको थियो । किनकि दुईटा संस्थामा तलबमानहरू फरक-फरक छन् । जसकारण मर्जर नभइदिए हुन्थ्यो भन्ने मनसाय बनिसकेको थियो । त्यसका रिफ्लेक्सनहरू देखिन थालेका थिए । त्यसपछि हामीले कर्मचारी, सञ्चालक, संस्थापकहरूसँग वार्तालाप, भेटघाट बढाएपछि ती समस्या समाधान भए । यो मर्जर सफल हुनुमा राष्ट्र बैंक, सेयरधनी, कर्मचारी र सञ्चालक समितिको पनि भूमिका छ ।
मर्जरअगाडि कमजोर रहेका संस्था मर्जरपछि बलियो संस्था बन्ने आधार के-के हुन् ?
पहिलो, ब्यालेन्ससिटमा ठूलो नोक्सान देखिनुको मुख्य कारण रिकभरीको समस्या हो । कोभिडअघि र पछि प्रवाह भएका कर्जामा समस्या देखियो । त्यसपछि रिकभरी प्रक्रियामा कानुनी जटिलता आए । स्थानीय निकायले सहयोग नगर्ने, रिकभरी प्रक्रियामा अवरोध गर्ने, बैंक तथा वित्तीय संस्थालाई कर्जा असुली हुन नदिने जस्ता समस्या थिए । तर चुनावपछि देशले स्थायी सरकार पाएको छ । बैंकले रिकभरी गर्न पाउनुपर्छ भन्ने मान्यतामा सरकारले केही कदम चालेको छ । सर्वोच्च अदालतका केही फैसलाले पनि बैंकको रिकभरी अधिकारलाई प्राथमिकता दिएका छन् । त्यसैले कानुनी ढाँचा र सहयोगी संयन्त्र अहिले सकारात्मक बन्दै गएको छ ।
तराई क्षेत्रमा रिकभरी सबैभन्दा ठूलो समस्या थियो । पछिल्लो समय त्यसमा सुधार आएको छ । धितोमा आधारित फाइनान्स कम्पनीहरूको पक्ष तुलनात्मक रूपमा बलियो हुन्छ । वाणिज्य बैंकहरूमा भने कर्पोरेट लोन ठूलो हुने भएकाले समस्या आउन सक्छ । फाइनान्स कम्पनीहरूले घरजग्गा धितोका आधारमा कर्जा दिने भएकाले धितो भए पनि बेच्न नपाइने, स्थानीय निकाय र न्यायिक निकायबाट सहयोग नपाइने तथा जनस्तरबाट अवरोध हुने अवस्था थियो । अब त्यो वातावरण सुधारिँदै गएको छ । सम्पत्ति बिक्री गरेर रिकभरी गर्न सकिने अवस्था बनेको छ ।
दोस्रो, नेपाल राष्ट्र बैंकले नीतिगत सहजीकरण गरेको छ । हिजो बिग्रिएका कर्जालाई व्यवसाय सञ्चालन गर्दै नियमित गर्न खोज्दा आउने बाधा-अड्काउ फुकाइदिएको छ । यसले व्यवसायलाई निरन्तरता दिने बाटो खोलेको छ । यहाँ आउँदा हिजो एक-दुई कर्जा नियमित पनि छन् ।
तेस्रो, व्यापार विस्तारको सम्भावना हो । पोखरा फाइनान्सले पीसीएका कारण एक वर्षदेखि काम गर्न पाएको थिएन । अब ३८ वटा शाखामार्फत क्षमता विस्तार गर्न सकिने अवस्था बनेको छ । फाइनान्स कम्पनीहरूको आधार दर पनि घट्न थालेको छ । यसले प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकास गर्ने अवसर दिएको छ । त्यसमाथि हाम्रो पुँजी ठूलो छ । अब विस्तारमा जान सक्ने पर्याप्त सम्भावना खुलेको छ । एक वर्षमै बलियो भइहाल्छौँ भन्दिनँ, तर अबका दुई वर्षमा पोखरा फाइनान्स बलियो फाइनान्स कम्पनीका रूपमा स्थापित हुनेछ ।
कर्मचारी समायोजन, आईटी इन्टिग्रेसन र ब्यालेन्ससिट इन्टिग्रेसन सबै समाधान भइसकेका छन् । साउन १ गतेदेखि संस्था एउटै गतिमा अगाडि बढ्छ । दुई वर्षपछि संस्था बलियो हुनु भनेको रिटर्न क्यापासिटी राम्रो हुनु हो । आशावादी हुने ठाउँ पर्याप्त छन् ।
विगतका मर्जर र यो मर्जरलाई कसरी तुलना गर्नु हुन्छ ?
अधिकांश मर्जरमा म आफै प्रमुख कार्यकारी अधिकृत थिएँ । नेपाल राष्ट्र बैंकले मर्जर नीति लागू गरेपछि पहिलो एमओयू हामीले गोर्खा फाइनान्सलाई प्रुडेन्सियल फाइनान्समा गाभ्ने गरी गर्यौँ । प्रुडेन्सियल र गोर्खा फाइनान्स त्यतिबेला अहिलेको समृद्धि र पोखरा जस्तै बिग्रेका संस्था थिए । त्यसपछि पनि प्रुडेन्सियल फाइनान्सको अवस्था त्यति राम्रो सुधार भइसकेको थिएन । सबै स्टेकहोल्डरको हित संरक्षण गर्न प्रुडेन्सियल फाइनान्सलाई एनएमबी बैंकमा मर्ज गर्यौं ।
त्यसपछि म सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंकको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएँ । त्यहाँ एकता विकास बैंकलाई गाभ्यौँ । सँगै सरकारको एकमात्र र सबैभन्दा पहिलो फाइनान्स ‘नेपाल आवास फाइनान्स’लाई पनि सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंकमा गाभ्यौँ । पछि सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंक जनता बैंकमा गाभियो । त्यसपछि म जनता बैंकको नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएँ । जनता बैंकमा दुई वर्ष काम गरेपछि मैले स्वेच्छिक अवकाश (भीआरएस) लिएँ ।
त्यतिबेला युनाइटेड फाइनान्समा भारतको मुथुट फाइनान्स रणनीतिक साझेदारका रूपमा आएको थियो । म युनाइटेड फाइनान्सको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएँ र दुई वर्षपछि युनाइटेड फाइनान्सलाई नबिल बैंकमा गाभ्यौँ । नबिल बैंकको त्यो पहिलो मर्जर थियो । त्यसपछि मैले बैंकिङ छोडेर नर्भिक हस्पिटलमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको जिम्मेवारी सम्हालें । पछि साथीहरूले समृद्धि फाइनान्समा स्वतन्त्र सञ्चालक र अध्यक्षका रूपमा संस्थालाई जोगाइदिनुपर्यो भनेपछि म आएको हुँ ।
सिद्धार्थ डेभलपमेन्ट बैंक र टुरिजम डेभलपमेन्ट बैंकले प्रवर्द्धन गरेको पोखरामा हेड अफिस रहेको स्पर्श माइक्रोफाइनान्सलाई ग्लोबल आइएमई माइक्रोफाइनान्समा मर्ज गरियो । चौतारी लघुवित्तलाई आरम्भ लघुवित्तमा गाभेर आरम्भ चौतारी लघुवित्त बनाइयो । ए, बी, सी र डी बैंकिङका चारवटै क्याटेगोरीमा विभिन्न भूमिकामा, विभिन्न कालखण्डमा संलग्न भएको छु । मैले जति मर्जर प्रक्रियामा भूमिका निभाएँ, सबैलाई समयमै सम्पन्न गरेको थिएँ । तर पोखरा र समृद्धि फाइनान्सको मर्जरमा भने एक वर्ष समय लाग्यो ।
विगतका मर्जर र यो मर्जरमा कत्तिको चुनौती महसुस गर्नुभयो ?
भूमिका फरक भएपछि चुनौतीको तह पनि फरक हुन्छ । संस्थाको सीईओका रूपमा अगाडि बढ्दा जिम्मेवारी ठूलो हुन्छ । सबैलाई मिलाएर समेट्दै अगाडि बढ्ने जिम्मेवारी टाउकोमा हुन्छ । बोर्डले फ्यासिलिटेट गर्ने हो । त्यसकारण अध्यक्षको भूमिकामा रहँदा बाधा-अड्काउ फुकाइदिएर सहज बनाउने भूमिका बढी हुन्छ । सीईओको हैसियतमा मर्जरमा जाँदाखेरि चुनौती अलि बढी हुन्छ ।
मर्जरमा सामेल भएका अधिकांश संस्थाका उच्च तहका व्यक्तिहरू मर्जरबाट खासै उपलब्धि नभएको गुनासो गर्छन् । मर्जर असफल हो ?
असफल-सफल हुने पहिलो आधार स्व्याप रेसियो हो, र त्यो सुरुमै तय हुन्छ । स्व्याप रेसियोमा कुरा मिल्यो भने प्रक्रिया अगाडि बढ्छ, नमिले अगाडि बढ्दैन । संस्थाको नाम, सञ्चालक समिति र गभर्नेन्ससँग सम्बन्धित विषय पनि सुरुमै टुंगिन्छन् । तर मर्जर सफल वा असफल कहिले हुन्छ भने कर्मचारीहरूको वृत्तिविकाससँग सम्बन्धित विषयलाई मिलाउन सकिएन भने । नेपालको वित्तीय क्षेत्रमा समस्या के छ भने संस्थाले आफूलाई ठूलो वा सानो भनेर चिनाउँछन्, व्यक्तिगत दक्षताको मूल्याङ्कन हुँदैन । हिमालयन बैंक ठूलो, सिभिल बैंक सानो, नबिल बैंक ठूलो, नेपाल बंगलादेश बैंक सानो । संस्थाको पोर्टफोलियोका आधारमा त्यहाँ काम गर्ने कर्मचारीको क्षमता मूल्याङ्कन गरिन्छ, जुन गलत हो । मर्जरको सिनर्जी नआउनुको एउटा कारण यही हो ।
हुनुपर्ने के थियो भने राम्रा कर्मचारी हिमालयनमा पनि छन्, सिभिलमा पनि छन् । राम्रा कर्मचारी नबिलमा पनि छन्, नेपाल बंगलादेश बैंकमा पनि छन् । कर्मचारीको दक्षताअनुसार म्यापिङ गर्न सकियो भने मर्जर सफल हुन्छ । कसैको चित्त दुख्ने ठाउँ रहँदैन । एउटा उदाहरण दिन्छु- मैले यति धेरै मर्जर गरेँ । प्रत्येक मर्जरको एमओयू हुँदा मेरो स्पष्ट धारणा के हुन्थ्यो भने, यदि अर्को संस्थामा जाने हो भने लिने संस्थाको सीईओ जत्तिकै म पनि सक्षम छु । त्यसैले म सेकेन्ड लाइनमा मर्जरमा जाँदिनँ, बरु बाहिर निस्किन्छु । किनकि सी क्लासको भन्दा ए क्लासको सीईओ बढी दाबेदार हो भन्ने सोचसँग मेरो असहमति थियो । यही माइन्डसेट भएका संस्था मर्जरको पाँच वर्षपछि पनि ‘यो फलानो बैंकबाट आएको’ भनेर चिनिन्छन् । त्यस्तो संस्थामा सिनर्जी आएको देखिँदैन, बाहिर जतिसुकै ठूला कुरा गरे पनि ।
युनाइटेड फाइनान्स नबिल बैंकमा मर्ज भयो । नबिल बैंक सबैभन्दा बलियो वाणिज्य बैंक हो, युनाइटेड फाइनान्स पनि फाइनान्स कम्पनीहरूमध्ये बलियो कम्पनी थियो । आज नबिल बैंकका दुई-चार वटा विभागका प्रमुख युनाइटेड फाइनान्सबाट आएका छन् । त्यहाँ दक्षताको कदर भयो । युनाइटेड फाइनान्सको एउटा कर्मचारी पनि असन्तुष्ट भेट्नुहुन्न ।
बैंकिङ क्षेत्रमा कर्जाको माग किन बढिरहेको छैन ?
हाम्रो उपभोग ढाँचा केही परिवर्तन भएको छ । माग बढाउने मुख्य शक्ति युवा पुस्ता हो । झन्डै ३ करोड जनसंख्यामध्ये एक करोड मानिस विदेशमा छन् । प्रत्येक महिना लाखौँ युवाहरू विदेश गइरहेका छन् । लुगा पसल, जुत्ता पसल र रेस्टुरेन्टमा सबैभन्दा बढी खपत गर्ने युवा पुस्ता नै हो । अर्थतन्त्रमा ठूलो प्रभाव पार्ने अर्को क्षेत्र घरजग्गा हो । अपार्टमेन्ट र घरको माग नागरिकबाटै आउने हो । तर सबै विदेश पलायन हुन थालेपछि त्यसको माग पनि खस्किन थाल्यो ।
समग्र माग ओझेलमा परेपछि अर्थतन्त्र नै शिथिल बन्न पुग्यो । कोभिडपछि सरकारका केही कडाइका नीतिले अस्वाभाविक चक्र पनि सिर्जना गरिदियो । साथै, सरकारको खर्च गर्ने सामथ्र्य घट्दै गयो । क्यापिटल एक्सपेन्डिचर घट्दै गएको छ । क्यापिटल एक्सपेन्डिचर घटेपछि निर्माणजन्य सामग्रीको खपत पनि बढेन । समष्टिगत माग बढाउन सरकारले आफ्नो कार्यसम्पादन क्षमता बढाउनुपर्ने हुन्छ । देशभित्र रोजगारी सिर्जना गर्नुपर्ने आवश्यकता देखिन्छ र जनताको मनोबल बढाउनुपर्छ ।
सरकारले त्यो वातावरण बनाएको देख्नुहुन्छ ?
सरकार गठन भएको १ सयभन्दा बढी दिन भयो । सरकार अध्ययनको प्रक्रियामा छ, पृष्ठभूमि तयार गर्ने प्रक्रियामा छ । अहिलेसम्म कुनै पनि निर्णय निजी क्षेत्रमैत्री आएको छैन । बल्ल निजी क्षेत्रसँग सरकारको अन्तरक्रिया सुरु भएको छ । मलाई पूर्ण विश्वास छ, आउने एक महिनामा सरकारले ल्याउने केही नीतिहरूले निजी क्षेत्रमैत्री वातावरण सिर्जना गर्छन्, जसले अर्थतन्त्रलाई गति र दिशा दिन्छ । अहिलेसम्म निजी क्षेत्रलाई प्रोत्साहन गर्ने खालको निर्णय आएको छैन ।
विगत केही वर्षदेखि सेयरधनीले लाभांश पाएका छैनन्, कर्मचारी सन्तुष्ट छैनन्, उच्च तहका कर्मचारी जेल परिरहेका छन् । यी विविध कारणले बैंकिङ क्षेत्र किन विरक्तलाग्दो भयो ?
बैंकरहरूको तलबभत्तामा सार्वजनिक रूपमा टिप्पणी हुन थाल्यो, संसदीय समितिमा टिकाटिप्पणी हुन थाल्यो, आम जनताले त्यसमा टिप्पणी गर्न थाले । तर केचाहिँ हेरेनन् भने बैंकको पर्फर्मेन्स । बैंकले समाज, देश र अर्थतन्त्रमा पुर्याएको भूमिका हेरेनन् । ध्यान केमा केन्द्रित भयो भने बैंकरहरूको तलब-सुविधा बढी भयो भन्नेमा । कुल लगानी र लाभांशको दृष्टिकोणबाट हेर्ने हो भने बैंकिङ क्षेत्रको औसत लाभांश क्षमता ८ प्रतिशत पनि छैन । एउटा बैंकले अर्बौं कमायो, तर त्यसलाई पुँजीसँग सम्बन्धित गरेर हेरिएन । समाजमा बैंकरप्रति नकारात्मक धारणा फैलाइयो । त्यो धारणा हरेक स्टेकहोल्डरको मनमा बस्यो । अदालतमा मुद्दा पर्यो भने त्यहाँ पनि त्यही नजरबाट हेर्छन् । प्रहरीको नजर पनि त्यही हुन्छ, मालपोतको नजर पनि त्यही हुन्छ, बाहिरकाहरूले हेर्ने दृष्टि पनि त्यही हुन्छ ।
जस्तो एउटा व्यवसायी घरभाडा लिन गयो भने २ लाखमा पाइन्छ, तर कुनै बैंकले त्यही ब्रान्चका लागि भाडामा लिन गयो भने ३ लाख भनिन्छ । हामीले समाजमा यस्तो माइन्डसेट विकास गर्यौं कि बैंकरहरू लुटेरा हुन्, ठगिरहेका छन्, जनतालाई ठगेका छन् भन्ने भाष्य निर्माण गर्यौं । त्यो भाष्य सुन्दा काम गर्ने इमानदार र दक्ष कर्मचारीहरूको मनमा नैराश्यता आउनु स्वाभाविक हो । त्यस्तै, रिकभरीसँग सम्बन्धित इश्यूहरू बढ्दै गए । हातपात हुने घटना र त्यस्ता प्रवृत्तिहरू पनि बढ्दै गए । यी सबैले त्यो क्षेत्रलाई अझै कमजोर बनायो ।
